起業家精神とマネジメントの関係とは｜ドラッカーに学ぶ「管理職を企業家(チェンジリーダー)に育てる」

最終更新:2026年9月

「管理職に任せているのに、どうも守りに入ってしまって、新しいことが動き出さない」――。
経営者であるあなたが今そう感じているとしたら、その悩み、よく分かります。

私がご相談をお受けする中小企業の社長さんにも、本当に多いお悩みなんです。
でも、大丈夫です。同じ状況から、管理職が自ら変化を起こす組織へと立て直していった会社を、私はこれまで何社も見てきました。

まず、結論からお伝えします。
マネジメントとは、内部を管理する活動ではなく、市場と機会に向けて自ら変化を起こす「起業家的な活動」です。
ドラッカーは、これからの管理職は「管理的であってはならない、起業家的でなくてはならない」と言い切りました。
つまり、管理職に本当に育ってほしい姿は、「管理する人」ではなく、企業家=チェンジリーダーなのです。

難しく考える必要はありません。「起業家精神」も、特別な才能の話ではないんです。順番に、一緒に見ていきましょう。

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起業家精神(アントレプレナーシップ)とマネジメントは、どう関係するのか

まず言葉を整理します。起業家精神(アントレプレナーシップ)とは、変化を当然のこととして受け止め、そこに機会を見いだして自ら動く「行動」であり「姿勢」のことです。
生まれ持った気質ではありません。ドラッカーは、これは学んで身につけられるものだと明言しています。だからこそ、管理職に「育てる」ことができるのです。

似た言葉に、社外で起業する人を指す「アントレプレナー」、会社の中で起業家のように新しい価値を生み出す人を指す「イントレプレナー(社内起業家)」があります。
私たちがここで目指すのは、まさに後者――今いる管理職を、社内で起業家のように動けるチェンジリーダーへ育てることです。
そして、ここがいちばん大事なところですが、ドラッカーは「マネジメントそのものが起業家的活動であるべきだ」と説いています。マネジメントと起業家精神は、別物ではないのです。

なぜ今、「管理する管理職」ではなく「起業家的な管理職」が必要なのか

変化のゆるやかだった時代なら、管理職は決められたことを「管理」するだけで十分でした。
けれど、変化の速い今は違います。答えは、市場そのものが動き続けているからです。

ドラッカーは、こう喝破しました。「企業の中にあるのはコストだけである。利益は、外部の市場にしかない」と。
日本のドラッカーと呼ばれた一倉定さんも、「事業活動とは、市場活動に他ならない」と言い切っています。
つまり、どれだけ社内をきっちり管理しても、利益は生まれません。利益を生むのは、いつだって市場、つまりお客様に向けた活動なのです。

にもかかわらず、多くの現場で「管理職＝社内をしっかり管理する人」という思い込みが根強く残っています。
実は、この「管理職」という名前そのものが、誤解を生んでいると私は考えています。
市場を見て、機会を追い、変化を起こす。それが本来の仕事なのに、名前に引きずられて、内側ばかりを見てしまう。ここに、多くの組織のつまずきがあるのです。

管理職が「内向き」になり、起業家精神を失う4つの原因

現場でお話をうかがっていると、管理職が起業家的に動けなくなる原因は、たいてい次の4つに整理できます。
本人のやる気の問題ではなく、環境や仕組みに理由があることがほとんどです。

原因①：「内部をきちんと回すこと」が成果だと誤解している

一生懸命に社内を管理すれば利益が上がる――そう信じている管理職は、驚くほど多いものです。
けれど、これは大きな誤解です。市場を見ずに内部管理に没頭するほど、組織はかえって外の変化から取り残されていきます。

原因②：失敗を責める風土で、挑戦する意味を見失っている

新しいことに手を出して失敗すると叱られる。そんな空気の中では、誰だって「余計なことをせず、決められたことだけ守ろう」となります。
起業家精神とは、裏を返せば「機会に賭ける」こと。失敗が許されない場所では、この姿勢は育ちようがありません。

原因③：裁量がなく、判断がすべて上に吸い上げられている

自分で決められる範囲が狭いと、人は「言われたことをこなす」モードになります。
市場を見て自ら動く余地がなければ、管理職はどうしても内向き・受け身になってしまうのです。

原因④：市場や機会について、学び・考える機会がなかった

プレイヤーとして優秀だった人が、そのまま管理職になる。これはよくあることです。
けれど、市場を見て機会を発見する視点は、体系立てて学ばなければ身につきません。学ぶ場がなかっただけで、本人の資質の問題ではないのです。

あなたの会社は大丈夫？「内向き管理職」の5つのサイン

次のようなサインに、心当たりはないでしょうか。1つでも当てはまれば、
管理職の目が「市場」ではなく「社内」ばかりに向いているのかもしれません。

• 会議の話題が、社内の調整・報告・進捗確認でほとんど埋まっている
• 「今月、お客様や市場のために新しく仕掛けたこと」を、すぐに答えられない
• 前例のないことには「うちでは難しい」とまず言ってしまう
• 部下の失敗を防ぐことに神経を使い、挑戦を後押しできていない
• 数字は追っているが、その数字を生む「市場の変化」までは見えていない

どれも、能力の問題ではありません。目線が「内」に固定されてしまっているだけなんです。

「管理する管理職」ばかりの組織を放置すると起こる4つの悪影響

もしこの状態を放っておくと、どうなるでしょうか。多くの場合、次の4つが連鎖して起こります。

悪影響①：市場の変化に気づけず、じわじわ競争力を失う

内側だけを見ている組織は、外で起きている変化に気づくのが遅れます。気づいたときには、もう手遅れ――そんな話を、私は何度も聞いてきました。

悪影響②：新しい価値が生まれず、既存事業の消耗戦になる

誰も機会を追わなくなると、組織は今あるものを守ることに終始します。やがて値下げや消耗戦に追い込まれ、利益はどんどん薄くなっていきます。

悪影響③：意欲のある人材が、活躍の場を求めて離れていく

「ここでは新しいことに挑戦できない」と感じた優秀な人ほど、静かに会社を去っていきます。起業家的な人材の流出は、組織にとって大きな痛手です。

悪影響④：社長のビジョンや変化への思いが、現場で止まってしまう

これは見落とされがちですが、とても大きな影響です。管理職が内向きだと、経営者が描く「こう変わっていきたい」という思いが、現場の行動に翻訳されません。
「社長の思いが伝わらない」「現場が変化についてこない」――その多くは、経営と現場をつなぐ管理職が、市場ではなく社内を向いてしまっていることに原因があるんです。

ドラッカーの再定義：マネジメントとは「管理」ではなく「起業家的活動」である

少し、想像してみてください。優れた経営者は、社内の書類を完璧に整えることに情熱を燃やすでしょうか。
いいえ。彼らの目は、いつも外――お客様と市場、そして次の機会に向いています。

ドラッカーは、はっきりとこう言いました。

これからのマネジメントは、企業家的な活動にコミットしなければならない。内部管理的な活動をしていてはいけない。

そして、起業家精神についてはこう定義しています。

企業家精神の原理は、変化を当然のこととする行動であり、姿勢である。

「社内をうまく回すこと」と「成果を生むこと」は、まったくの別物です。
成果は市場からしか生まれない。だから管理職の仕事の本質は、市場に向けて機会を追い、自ら変化を起こすことにあります。
これは、管理職を「管理する人」から「企業家=チェンジリーダー」へと育てることに、そっくりそのまま当てはまるのです。

管理職を「企業家(チェンジリーダー)」に育てる4つのアクションプラン

では、どうすればいいのか。大がかりな社内ベンチャー制度がなくても、明日から現場でできることを、4つお伝えします。

①会議とマネジメントの起点を「市場」に置き換える

社内報告から始めるのではなく、まず「お客様に何が起きているか」「どんな機会があるか」から話を始める。
会議の冒頭を市場の話に変えるだけで、管理職の目線は少しずつ外へ向いていきます。集中とは、何を最初に見るかを決めることでもあります。

②「今月、市場に向けて何を仕掛けたか」を管理職の役割に組み込む

内部管理の達成度だけを問うのをやめ、「市場に向けて自ら起こした変化」を、管理職の仕事として明確に位置づける。
起業家精神は、行動として求められて初めて習慣になります。求めなければ、内向きの管理に逆戻りしてしまいます。

③小さな挑戦に裁量を与え、失敗を責めない場をつくる

起業家的活動には、必ず不確実さが伴います。だからこそ、小さく試せる裁量と、失敗を責めない心理的な安全が要ります。
まずは金額や範囲を限った「小さな挑戦の枠」を管理職に渡してみてください。挑戦できる場がなければ、起業家精神は芽を出せません。

④昇進・評価に「市場を見て機会を追う力」を組み込む

プレイヤーとしての実績や、社内調整のうまさだけで昇進させるのをやめる。
「市場を見て機会を発見し、変化を起こせるか」を評価に加える。ここまで踏み込んで、原因③・④は根本から解決していきます。

そして、ここまでの4つは「あれもこれも」と身構える必要はありません。
これらはすべて、村瀬式・ドラッカーの7つの原則の実践シートを日々書き込んでいくだけで、組織の「仕組み」として自然に身につき、定着していきます。
やることは一つずつ。村瀬にご相談いただき、言われたとおりに進めていただければ、難しく考えなくても、平易に、そして確実に根づいていきます。

よくある質問

Q. 起業家精神(アントレプレナーシップ)は、生まれ持った才能ではないのですか？

いいえ、才能ではありません。ドラッカーは、企業家精神は気質ではなく「行動であり姿勢」であり、学習して身につけられると明言しています。
だからこそ、今いる管理職を、市場と機会に向かう企業家=チェンジリーダーへ育てることができるのです。ドラッカーの7つの原則研修でも、この視点を実践シートで日々身につけていただいています。

Q. アントレプレナーとイントレプレナー(社内起業家)は、何が違うのですか？

アントレプレナーは自ら会社を興す社外の起業家、イントレプレナー(社内起業家)は会社に所属したまま、社内の資源を使って新しい価値を生み出す人を指します。
中小企業の管理職育成で目指すのは、後者の姿勢です。ただし新規事業だけの話ではなく、日々のマネジメントそのものを起業家的にすること、が本質だとお考えください。

Q. 中小企業には、社内ベンチャー制度もビジネスコンテストもありません。それでもできますか？

はい、できます。大がかりな制度は必要ありません。会議の起点を市場に置く、小さな挑戦に裁量を渡す、市場に向けた行動を役割に組み込む――
管理職一人から、今日でも始められます。むしろ中小企業のほうが、意思決定が速く、変化を起こしやすいという強みがあります。

Q. 管理職に任せると、統制が効かなくなりませんか？

統制と起業家精神は、対立するものではありません。大切なのは、市場という「共通の目的」で方向をそろえること。
何を目指すか(市場での成果)を明確に共有できていれば、裁量を渡しても組織はバラバラになりません。むしろ、一人ひとりが自ら考えて動く、強い組織になります。

Q. 管理職研修は、一度受ければ十分ですか？

正直に言うと、一度きりの研修では、学びは現場で長続きしません。
起業家的な姿勢は、日々の運用の中で繰り返し育てて、はじめて習慣になります。
だからこそ、ドラッカーの7つの原則研修では、研修後も実践シートで定着するところまで伴走します。

まとめ

管理職を本当に育てる鍵は、社内管理の技術を磨かせることではありません。
マネジメントとは、市場と機会に向けて自ら変化を起こす「起業家的活動」である。
この一点を組織の共通認識にし、会議・役割・裁量・評価に落とし込むこと。それが、管理職を「管理する人」から「企業家=チェンジリーダー」へ育てる、本当の近道です。

このテーマに関する、ドラッカーからのヒントを動画でも解説しています。村瀬の情熱の講義でインプットしてみてください。

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なぜ、一般的な管理職研修では組織が変わらないのか

ここまでの「管理職を企業家に育てる」考え方は、今日からでも実践できます。
ただ、正直にお伝えすると、個人の工夫や一度きりの研修だけでは、なかなか続きません。
これも、多くの経営者が同じ壁にぶつかるところなんです。

変化のゆるやかだった時代なら、管理職は決められたことを「管理」するだけで十分でした。
けれど、変化の速い今は違います。求められているのは、
経営者であるあなたと視点を合わせ、現場を一丸にして、自ら組織に変化を生み出す「チェンジリーダー」です。
「管理」の技術だけでは、組織は根っこから変わりません。

根本の答えはドラッカーにある。でも“普通のドラッカー”では実践できない

生産性、部下育成、理念の浸透、組織の元気――。
こうした悩みの根っこを解くヒントは、実はそのすべてが、ドラッカーの原理原則の中にあります。
だからこそ、目先の技術を教える一般的な研修ではなく、ドラッカーの本質を学ぶ研修が必要なのです。

とはいえ、ここで多くの方がつまずきます。ドラッカーの原著は、分厚くて、正直とても難しい。
言葉を抽象的に学ぶだけの研修やセミナーは、「難しかった」で終わってしまい、
中小企業の現場ではそのまま使えないのです。

中小企業が“すぐ実践できる”村瀬式ドラッカー7つの原則

そこで私は、この難しいドラッカーの理論を、
中小企業がそのまま現場で使える形に絞り込んで体系化しました。
それが「人を活かす経営 7つの原則」です。おかげさまで257社以上に導入いただき、
産業能率大学出版部から出した書籍も7刷を重ねています。

いちばんの特長は、一度きりの研修で終わらせず、すぐに実践でき、
「仕組み」として組織に定着すること。
マーケティング、イノベーション、成果、学習、リーダーシップ、使命、人を活かすマネジメント。
この7つを順に根づかせていくと、管理職の一人ひとりが、自然とチェンジリーダーへと育っていきます。

観点	一般的な管理職研修	村瀬式ドラッカー7つの原則研修
育てる人材	組織を管理する管理職	組織に変化を生むチェンジリーダー
分かりやすさ	ドラッカーは難解で実践しにくい	中小企業が実践できる、一番わかりやすい形に体系化
定着	一過性で終わりがち	すぐ実践でき、仕組みとして組織に定着
伝え方	知識を頭で理解させる	情熱を込め、心から腹落ちさせる
実績	―	導入257社以上／受講1,520名以上

情熱が、組織に火をつける

多くの研修は、知識を頭で理解させて終わります。
でも私は、ドラッカーが込めた情熱そのままに、心から「腹落ち」していただくことを、何より大切にしています。
その熱量は、YouTubeの講義動画を見ていただければ、きっと伝わるはずです。

これまで受講された社長さんや管理職の方から、
「社長魂に火がついた」「他のセミナーにはない、魂からの感動があった」といった声を、数えきれないほどいただいてきました。
理屈で終わらせない。心を動かす。だからこそ、研修のあとに行動が変わり、組織に火がつくのです。

管理職が育てば、組織そのものが変わっていく

一人の管理職が変われば、そのチームが変わります。チームが変われば、次の幹部候補が育つ。
そうやって、組織全体が確実に変わっていきます。
これが、一般的な管理職研修と、村瀬式ドラッカー「7つの原則」研修との、決定的な違いです。

「まずは本を読んでから」という経営者の方も、たくさんいらっしゃいます。
産業能率大学出版部『ドラッカーが教えてくれる 人を活かす経営7つの原則』(7刷)も、どうぞ手に取ってみてください。
そのうえで、貴社の管理職研修や組織づくりのお悩みに合わせたご相談も、いつでもお受けしています。
大丈夫です。一緒に、その一歩を考えていきましょう。まずはお気軽にお問い合わせください。

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