この記事でまとめたこと
『P&G 伝説のGMOが教えてくれたマーケティングに大切なこと』に学ぶ、現場で活きるマーケティングの本質
最終更新:2026年9月
「うちの会社は、本当にお客様のことを分かっているだろうか」――。
経営者や幹部として日々組織を見ているあなたが、ふとそう感じたことがあるなら、その感覚は正しいと思います。
先に、この記事の結論をお伝えします。
マーケティングとは、視点を完全にお客様に移し替え、自社ではなくお客様を中心にすべてを考えること。
そして、それは一部の専門部署だけの仕事ではなく、社員一人ひとりが身につけていくべき「組織の力」なんです。
その本質を、これ以上ないほど実例で教えてくれる一冊があります。
『P&G 伝説のGMOが教えてくれたマーケティングに大切なこと』(六角マリさんたち著/中経出版)。
今日は、私がドラッカー研修の現場でも紹介しているこの本から、
「マーケティングを、どう組織と人の育成に落とし込むか」を、一緒に見ていきましょう。
『P&G 伝説のGMO』とはどんな本か
この本は、世界最大級の消費財メーカーP&Gで、グローバル・マーケティングのトップ(GMO)を務めた
ジム・ステンゲル氏が、傾きかけた巨大企業をどう立て直したかを描いた一冊です。
一言でいえば、答えは「マーケティングを立て直した」――ただそれだけなのです。
当時のP&Gは、ブランドの半数以上でトップシェアを失い、少しずつ没落していました。
そこに就任したステンゲル氏は、すぐにあることに気づきます。
「わが社は、お客様の視点から自社を見られていない。お客様第一になっていない」。
ブランドの実績にあぐらをかき、顧客から離れていく――。
彼が着手したのは、奇抜な新戦略ではなく、社内のマーケティングそのものの立て直しだったのです。
ドラッカーは、こう言い切っています。
マーケティングとは、顧客からスタートすること。すべてを顧客を主人公としてスタートすること。
この本の全編に、その精神が流れています。だからこそ、ドラッカーを学ぶ私たちにとっても、
これ以上ない「実践の教科書」になるのです。
お客様と過ごす時間は「月6時間」だった――顧客理解の欠如
ステンゲル氏が世界中のP&G社員をインタビューして見えてきたのは、衝撃的な事実でした。
マーケティングや商品開発を担う人間が、消費者と接している時間は、月あたりわずか6時間ほど。
これでは、お客様のことなど分かるはずがない――本書の42ページに、そう記されています。
お客様を理解できなければ、お客様に一番合った商品も、支持される商品も生み出せません。
「わが社にはマーケティングが機能していない」。ステンゲル氏は、そこから改革を始めたのです。
ここで、あなたの会社に置き換えて考えてみてください。
自社の社員は、月に何時間、お客様と本気で向き合っているでしょうか。
日本のドラッカーと呼ばれた一倉定先生も、こう喝破しています。
「事業の業績が上がらないのは、お客様を忘れたことが原因である」。
売上や利益の計画をどれだけ精緻に立てても、お客様を理解できていなければ、成果は生まれません。
ドラッカーはさらに、こう続けます。お客様のことは複雑すぎて、お客様にしか分からない。
だから、直接会って、見て、聴いて、質問しなければならない、と。
社内で想像したお客様像は、たいてい妄想であり、間違っている。
この「直接」という一語が、決定的に重要なのです。
マーケターは現場主義――「店に行け」という思想
本書が繰り返し説くのは、マーケターは徹底した現場主義であれ、ということです。
世界最大の小売業をつくったウォルマートの創業者サム・ウォルトンは、
経営者になってからも、月に何日か自ら売り場に立ち続けました。
お客様のことは、机の上ではなく現場でしか分からないからです。
本書の10ページあたりには、こんな言葉があります。
「エネルギーや情熱、焦点を見失いかけたら、オフィスを抜け出して店に行け」。
店を中心に、現場を中心に考えなければ、何も始まらない――。
114ページには、はっきりとこう書かれています。「成功は現場の徹底である」と。
マーケティング室や社長室の中だけで練られた戦略は、たいてい妄想に終わります。
なぜなら、その多くがお客様に会っていないからです。
だからこそステンゲル氏は、現場中心のマーケターを育てるためのトレーニングプログラムをつくりました。
これは、そのまま「人材育成」の話でもあるのです。
「なぜ、あなたから買うのか」に答えられるか――差別化とUSP
本書の120ページには、経営者の背筋を伸ばす問いがあります。
「御社の製品が優れている点、他社との違い、消費者へのインパクトを、正確に答えられますか」。
これを、ぜひ社員の方に聞いてみてください。
「わが社は、他社と比べてどこが優れているのか」「どこで差別化できているのか」。
お客様の視点から見て、その答えをすっと言える社員は、案外少ないものです。
似たようなライバル、似たような賞、似たような品質。それなら、お客様はなぜあなたの会社から買うのか。
現代マーケティングでは、これをUSP(ユニーク・セリング・プロポジション=お客様が買う、明確な差別化された理由)と呼びます。
これを提示できなければ、モノがあふれるこの時代に売れているのは、むしろ奇跡に近いとまで言われます。
私たちが身につけているものを思い出してみてください。時計も、メガネも、スーツも、ネクタイも、
たいていは「これがいい」という理由があって選んでいますよね。
お客様は、明確な理由があってこそ選んでくれる。ならば、その理由を企業の側が言葉にできなければならないのです。
ドラッカーが説くマーケティングの本質――全社員をマーケターにする
少し、経営全体の視点に引き上げてみましょう。
ドラッカーは、マーケティングを「経営の最重要事項」と位置づけました。
マーケティングとは何か。それは市場(マーケット)から、つまりお客様から自社を見ること。
視点を完全にお客様に移し替え、自社の都合をいったん脇に置いて、お客様をすべての中心に据えることです。
本書の170ページに、ステンゲル氏の改革の核心を表す一文があります。
「どうしたら消費者の生活を、より良いものにできるか。この基本を、毎日問い直せ」。
まさに、これこそがマーケティングです。
だからこそ、私は研修の現場でいつもお伝えしています。
お客様に関係のない部署など、社内に一つもありません。
経理も、製造も、総務も、すべては最終的にお客様の価値につながっている。
顧客を中心に考え、顧客の価値向上に努める人――それを「マーケター」と呼ぶなら、
目指すべきは、全社員がマーケターである組織なのです。
今日から組織で実践できる4つのアクションプラン
では、この本の学びを、自社の人材育成にどう落とし込むか。明日からできることを、4つお伝えします。
①社員が「お客様と過ごす時間」を意識的に増やす
月6時間では足りません。営業や開発だけでなく、普段お客様と接しない部署の社員こそ、
現場・顧客に触れる機会を意図的に設ける。
アンケートや報告書ではなく、直接会って、見て、聴く。ここから顧客理解は始まります。
②「なぜ、うちから買うのか」を全社で言語化する
自社のUSP――お客様が自社を選ぶ明確な理由を、経営者だけでなく社員一人ひとりが自分の言葉で語れるようにする。
言語化できないうちは、まだ差別化が現場に根づいていない証拠です。
③「現場に行く」を仕組みにする
「困ったら店に行け」を、個人の心がけで終わらせない。定期的に現場・顧客接点に立つことを、
役割や評価の一部として組み込む。成功は、現場の徹底からしか生まれません。
④社内で「読書会」を開き、学ぶ組織をつくる
ドラッカーは、企業の優劣は「学んでいるか、学んでいないか」で決まると言いました。
月に一度でいい。幹部や社員で集まり、「わが社にできることは何か」「欠けているものは何か」を、
一冊の本を題材に徹底的に話し合う。読書会は、コンサルも研修も使わずに社内でできる、
最も手軽で強力な自己啓発です。この本は、その最初の一冊にふさわしいと思います。
よくある質問
Q. マーケティングは、専門の部署に任せておけばよいのでは？
いいえ、それが最も陥りやすい落とし穴です。マーケティングとは「お客様を中心に考えること」ですから、
本来はすべての部署・すべての社員に関わります。お客様に関係のない仕事など、社内には一つもありません。
専門部署だけの仕事にしてしまうと、会社全体が少しずつお客様から離れていきます。
Q. 中小企業でも、P&Gのような大企業のやり方は活かせますか？
むしろ、中小企業のほうが活かしやすいと考えています。
社員数が少ないぶん、経営者の「お客様第一」という考えが全社に浸透しやすく、
現場と顧客の距離も近い。P&Gが立て直しでやったことの本質は、
「お客様に直接会う」「差別化の理由を言葉にする」という、規模を問わない基本です。
Q. USP(差別化された買う理由)が、どうしても見つからないときは？
見つからないのではなく、まだお客様を十分に理解できていない、というケースがほとんどです。
お客様と過ごす時間を増やし、「なぜ他社ではなく自社を選んでくれたのか」を直接聴いてみてください。
差別化の理由は、社内の会議室ではなく、お客様の声の中にあります。
Q. 本を一冊読むだけで、組織は変わりますか？
一人で読んで終わりでは、なかなか変わりません。けれど、社内の読書会という形で、
みんなで読み、「わが社ではどうか」を話し合うと、それだけで組織の視点が変わり始めることがあります。
学ぶ組織・教える組織をつくることこそ、変化に強い会社の土台なのです。
Q. マーケティングを、人材育成にどうつなげればいいですか？
「顧客を中心に考えられる人」を育てることが、そのまま人材育成になります。
現場に触れさせ、お客様の声を聴かせ、差別化の理由を自分で考えさせる。
この繰り返しが、指示待ちではなく、自ら顧客価値を生み出せる人材を育てます。
まとめ
『P&G 伝説のGMO』が教えてくれるのは、けっして特別な魔法ではありません。
視点を完全にお客様に移し、直接お客様に会い、なぜ選ばれるのかを言葉にし、それを毎日問い直す。
そして、それを一部の部署ではなく、全社員の共通言語にしていくこと。
ドラッカーの「マーケティングは経営の最重要事項」という言葉と、見事に重なります。
このテーマについて、動画でも解説しています。村瀬の情熱の講義で、ぜひインプットしてみてください。
なぜ、一般的な管理職研修では組織が変わらないのか
ここまでの「お客様を中心に考える」という原則は、今日からでも実践できます。
ただ、正直にお伝えすると、一冊の本や個人の気づきだけでは、なかなか組織全体には根づきません。
これも、多くの経営者が同じ壁にぶつかるところなんです。
変化のゆるやかだった時代なら、管理職は決められたことを「管理」するだけで十分でした。
けれど、変化の速い今は違います。求められているのは、
経営者であるあなたと視点を合わせ、現場を一丸にして、自ら組織に変化を生み出す「チェンジリーダー」です。
「管理」の技術だけでは、組織は根っこから変わりません。
根本の答えはドラッカーにある。でも“普通のドラッカー”では実践できない
マーケティング、部下育成、理念の浸透、組織の元気――。
こうした悩みの根っこを解くヒントは、実はそのすべてが、ドラッカーの原理原則の中にあります。
だからこそ、目先の技術を教える一般的な研修ではなく、ドラッカーの本質を学ぶ研修が必要なのです。
とはいえ、ここで多くの方がつまずきます。ドラッカーの原著は、分厚くて、正直とても難しい。
言葉を抽象的に学ぶだけの研修やセミナーは、「難しかった」で終わってしまい、
中小企業の現場ではそのまま使えないのです。
中小企業が“すぐ実践できる”村瀬式ドラッカー7つの原則
そこで私は、この難しいドラッカーの理論を、
中小企業がそのまま現場で使える形に絞り込んで体系化しました。
それが「人を活かす経営 7つの原則」です。おかげさまで257社以上に導入いただき、
産業能率大学出版部から出した書籍も7刷を重ねています。
いちばんの特長は、一度きりの研修で終わらせず、すぐに実践でき、
「仕組み」として組織に定着すること。
マーケティング、イノベーション、成果、学習、リーダーシップ、使命、人を活かすマネジメント。
この7つを順に根づかせていくと、管理職の一人ひとりが、自然とチェンジリーダーへと育っていきます。
| 観点 | 一般的な管理職研修 | 村瀬式ドラッカー7つの原則研修 |
|---|---|---|
| 育てる人材 | 組織を管理する管理職 | 組織に変化を生むチェンジリーダー |
| 分かりやすさ | ドラッカーは難解で実践しにくい | 中小企業が実践できる、一番わかりやすい形に体系化 |
| 定着 | 一過性で終わりがち | すぐ実践でき、仕組みとして組織に定着 |
| 伝え方 | 知識を頭で理解させる | 情熱を込め、心から腹落ちさせる |
| 実績 | ― | 導入257社以上／受講1,520名以上 |
情熱が、組織に火をつける
多くの研修は、知識を頭で理解させて終わります。
でも私は、ドラッカーが込めた情熱そのままに、心から「腹落ち」していただくことを、何より大切にしています。
その熱量は、YouTubeの講義動画を見ていただければ、きっと伝わるはずです。
これまで受講された社長さんや管理職の方から、
「社長魂に火がついた」「他のセミナーにはない、魂からの感動があった」といった声を、数えきれないほどいただいてきました。
理屈で終わらせない。心を動かす。だからこそ、研修のあとに行動が変わり、組織に火がつくのです。
管理職が育てば、組織そのものが変わっていく
一人の管理職が変われば、そのチームが変わります。チームが変われば、次の幹部候補が育つ。
そうやって、組織全体が確実に変わっていきます。
これが、一般的な管理職研修と、村瀬式ドラッカー「7つの原則」研修との、決定的な違いです。
「まずは本を読んでから」という経営者の方も、たくさんいらっしゃいます。
産業能率大学出版部『ドラッカーが教えてくれる 人を活かす経営7つの原則』(7刷)も、どうぞ手に取ってみてください。
そのうえで、貴社の管理職研修や組織づくりのお悩みに合わせたご相談も、いつでもお受けしています。
大丈夫です。一緒に、その一歩を考えていきましょう。まずはお気軽にお問い合わせください。
