優秀な人材ほど問題処理に消耗する｜ドラッカーに学ぶ「最良の人材を機会に配置する」原則

最終更新:2026年9月

「いちばん優秀な社員が、いつもトラブル対応や問題処理に追われている」「エースが疲れきっていて、辞めないか心配だ」――。
経営者や人材育成のご担当者が今そう感じているとしたら、その悩み、よく分かります。

私がご相談をお受けする中小企業の社長さんにも、本当に多いお悩みなんです。
でも、大丈夫です。同じ状況から、優秀な人材が本来の力を発揮できる組織へと変わっていった会社を、私はこれまで何社も見てきました。

まず、結論からお伝えします。
ドラッカーは「最良の人材は、問題ではなく機会に配置せよ」と説きました。最も優秀な人材を日々の問題処理に張りつけることは、最も希少な資源を、成果につながらない仕事にすり減らす配置ミスなのです。
問題を解決しても、事業はマイナスがゼロに戻るだけ。会社を前へ進める成果は、機会に人材を割り当てたときにだけ生まれます。

そして、その解決の糸口は、ドラッカーの「資源配分の原則」――なかでも人材の配置にあります。
難しく考える必要はありません。順番に、一緒に見ていきましょう。

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なぜ「最良の人材を機会に配置する」ことが、そこまで重要なのか

結論から言えば、会社にとって最も希少で、最も成果を左右する資源は「人材」だからです。
ドラッカーは、人員配置を「致命的に重要な意思決定」と呼びました。戦略が絵に描いた餅で終わるか、成果に結びつくかは、この配置ひとつで決まる、と。

考えてみてください。問題とは、もともとへこんでいる部分。どれほど一生懸命に埋めても、平らな状態、つまり「元の地平線」に戻るだけです。
ドラッカーの言葉を借りれば、問題解決は、それだけでは0点。
一方、機会とは、まだ誰も手をつけていない「伸びしろ」。ここに人材を集中させたときだけ、会社は前へ進みます。

だからこそドラッカーは、こう言い切りました。「第一級の人材は、最も大きな機会、最も大きな見返りのある領域に割り当てなければならない」と。
裏を返せば、最良の人材を問題整理に充ててはならない、ということです。これは精神論ではなく、限られた資源をどう配るかという、経営の意思決定の問題なんです。

なぜ、優秀な人材ほど問題処理に回されてしまうのか

「機会に配置すべきなのは分かる。でも、気づけばエースがトラブル対応ばかりしている」。そう感じる方も多いはずです。
その背景には、たいてい次の3つがあります。

原因①：できる人ほど「安心して任せられる」から、問題が集まってくる

急ぎのトラブル、こじれた案件、失敗できない対応。上司はつい、「あの人なら大丈夫」と、優秀な人材に振ってしまいます。
本人も責任感が強く、断らない。こうして、いちばん機会に向かうべき人材が、いちばん問題処理に埋もれていくという逆転が起きるんです。
決して、上司が怠けているわけでも、本人が要領が悪いわけでもありません。任せやすさが、そのまま偏りを生んでしまうのです。

原因②：優秀な人の仕事は「切り分け」が難しく、属人化しやすい

優秀な人ほど、経験と勘で一気に処理してしまうため、どこからどこまでを他の人に任せられるのか、本人にも言葉にしづらい。
結果として仕事がブラックボックス化し、「やっぱりあの人に頼むしかない」という状態が固定化します。
問題処理が特定の一人に集中する構造は、こうして温存されていきます。

原因③：そもそも「どんな機会に、誰を充てるか」が決まっていない

実はこれが、最も本質的な原因です。
多くの中小企業では、目の前の業務を回すことが優先され、「わが社にとっての大きな機会は何か」「そこに誰を配置するのか」が、決まっていない。
機会が定義されていないから、人材は自然と、目に見えやすい「問題」のほうへ吸い寄せられていくのです。これは個人の資質ではなく、配置の設計そのものが抜けている、という構造の問題です。

あなたの会社は大丈夫？優秀な人材が問題処理に埋もれているサイン

次のようなサインに、心当たりはないでしょうか。1つでも当てはまれば、最良の人材を、機会ではなく問題処理に費やしている状態かもしれません。

• いちばん優秀な社員が、日々のトラブル対応や「火消し」に追われている
• 新しい取り組みや、伸ばすべき事業に、エース級の人材を割り当てられていない
• 「あの人がいないと回らない」仕事が、特定の一人に集中している
• 優秀な社員に仕事が偏っているのに、その分の評価や報酬が見合っていない
• 「わが社の最大の機会は何か」「そこに誰を充てるか」を、経営として話し合っていない

どれも、能力の問題ではありません。「最良の人材を、何に配置するか」という一点が、決められていないだけなんです。

最良の人材を問題処理に張りつけると起こる4つの悪影響

もしこの状態を放っておくと、どうなるでしょうか。多くの場合、次の4つが連鎖して起こります。

悪影響①：エース社員が疲弊し、静かに辞めていく

問題処理に追われ続ける優秀な人材は、少しずつ消耗していきます。
仕事量に評価が見合わなければ、「便利に使われているだけ」という不公平感も募る。
そしてある日、いちばん辞めてほしくない人が、静かに去っていく――そんな話を、私は何度も聞いてきました。

悪影響②：一人の離職が、事業の停滞と連鎖離職を招く

仕事が属人化したエースが抜ければ、その穴はすぐには埋まりません。事業が止まり、残された社員の負担がさらに増える。
やがて、次の離職を呼び込む。一人の配置ミスが、組織全体を揺るがしていきます。

悪影響③：目の前の機会を、競合に先に取られる

最良の人材を問題処理に充てている間、市場のチャンスは待ってくれません。
本来ならエースが取りにいけたはずの機会を、より機敏な競合が先につかむ。気づいたときには、大きな機会損失が生まれています。

悪影響④：次世代が「問題処理屋」として育ってしまう

これは見落とされがちですが、経営にとって最も大きな損失です。
優秀な先輩が問題処理に追われる背中を見て育った部下は、同じ働き方を受け継ぎます。
こうして、機会を見つけて成果を生む人材ではなく、問題を処理するだけの人材ばかりが再生産されていくのです。

ドラッカーが説く本質「資源配分としての人材配置」

少し、想像してみてください。同じ優秀な人材を、「次々に舞い込む問題」に充てる会社と、「わが社最大の機会」に充てる会社。
一年後、二年後、この2社は、まったく違う場所にいるはずです。

ドラッカーは、こう説きました。「機会に順位をつけ、人材にも順位をつけ、最良の人材を最大の機会に割り当てよ」。
そして、あいまいさを許さず、あえて「無理にでも」優先順位をつけて配置することを求めました。
なぜなら、機会も人材も限りがある。すべてに応えようとすれば、最も価値ある機会に、最も価値ある人材が届かなくなるからです。

ここで大切なのは、問題を放置してよい、という話ではないということ。
ドラッカーが言うのは、優先順位の問題です。問題処理は、仕組みや標準化、あるいは若手の育成の場として引き受ける。そして、最良の人材の力は、成果を生む機会に集中させる。
人材という最も希少な資源を、何に配るか――これを決めるのが、経営とマネジメントの仕事なのです。

今日から実践できる、最良の人材を機会に配置する4つのアクションプラン

では、どうすればいいのか。明日から現場でできることを、4つお伝えします。

①「わが社の最大の機会」と「最良の人材」を、それぞれ順位づけする

まず、経営として「今、いちばん取りにいくべき機会は何か」を一枚に書き出し、順位をつける。
同時に、社内の人材も、その機会を担える力で順位をつける。そのうえで、最良の人材を、最大の機会にあてがう。
配置は感覚ではなく、この2つの順位を突き合わせて、意図をもって決めることが出発点です。

②エースの業務を「引き算」し、問題処理から機会へ配置し直す

優秀な人材ほど、足し算で仕事を抱えがちです。だからこそ、上司の側から「これはもうやらなくていい」「この問題処理は仕組みか他の人に移そう」と、業務を引き算してあげる。
そうして空いた時間と力を、機会のほうへ振り向ける。集中とは、「やらないこと」を決めることでもあります。捨てなければ、最良の人材は機会に向かえません。

③問題処理を「仕組み化」して、属人化から切り離す

繰り返し起きる問題は、手順化・標準化して、特定の一人に頼らなくても回るようにする。
業務量を見える化し、思い切って権限を委譲する。問題処理を仕組みに移すほど、最良の人材は自由になり、機会に配置できるようになります。
これは、次世代が問題処理を通じて学ぶ「育成の場」にもなります。

④「機能」から人を配置し、評価に機会への貢献を組み込む

「誰をどこに置くか」の前に、「わが社に必要な機能は何か(既存事業の維持か、新しい機会の開拓か)」を先に定義する。
そのうえで、機会を担う機能にこそ最良の人材を置く。
そして、問題処理の量ではなく、「機会をどれだけ前進させたか」を評価に加える。ここまで踏み込んで、優秀な人材の疲弊と不公平感は、根本から解消していきます。

そして、ここまでの4つは「あれもこれも」と身構える必要はありません。
これらはすべて、村瀬式・ドラッカーの7つの原則の実践シートを日々書き込んでいくだけで、組織の「仕組み」として自然に身につき、定着していきます。
やることは一つずつ。村瀬にご相談いただき、言われたとおりに進めていただければ、難しく考えなくても、平易に、そして確実に根づいていきます。

よくある質問

Q. 問題処理は、誰がやればいいのですか？

放置してよいわけではありません。お伝えしたいのは、優先順位と配置の話です。
繰り返し起きる問題は仕組みや標準化で処理し、若手の育成の場としても活用する。そのうえで、最良の人材の力は機会に集中させる。
「最も優秀な人を、最も成果につながらない仕事に張りつけない」――これがドラッカーの考え方なんです。

Q. うちのエースが辞めそうです。まず何をすべきですか？

まずは、その方の業務を「引き算」してあげてください。優秀な人ほど、頼まれごとや名前のない問題処理を抱え込み、疲弊しています。
「これはやらなくていい」と業務を減らし、その方にしかできない機会の仕事に集中してもらう。あわせて、仕事量に見合う評価を見直す。
この「引き算のマネジメント」が、エースの燃え尽きと離職を防ぐ、いちばんの近道です。

Q. 中小企業では、優秀な人材が限られています。それでも配置は変えられますか？

はい、むしろ人材が限られている中小企業こそ、配置が成果を大きく左右します。
だからこそ、少ない最良の人材を、いちばん大きな機会に集中させることが決定的に重要なんです。
すべての問題に優秀な人を充てる余裕はない、と割り切ることが、逆に強い組織への一歩になります。

Q. 「機会に配置する」と言っても、機会の見つけ方が分かりません。

その場合は、まず「わが社にとっての機会は何か」を、経営や幹部で言葉にするところから始めてください。
機会が定義されていないと、人材は必ず目に見えやすい「問題」へ流れていきます。
村瀬式・ドラッカーの7つの原則研修では、この「機会を定義し、そこに人材と資源を配分する」考え方を、実践シートで身につけていただいています。

Q. 一度配置を見直せば、それで定着しますか？

正直に言うと、一度の号令では続きません。人はすぐ、慣れた「優秀な人に問題を振る」やり方へ戻ってしまうからです。
だからこそ、会議での機会の順位づけ、業務の引き算、評価への組み込みといった「仕組み」に落とすことが大切です。
ドラッカーの7つの原則研修では、研修後も実践シートで配置と資源配分を見直す習慣が根づくところまで、伴走します。

まとめ

優秀な人材を活かす鍵は、その人の頑張りに頼ることではありません。
最良の人材を、成果につながらない問題処理から解き放ち、わが社最大の機会に配置し直すこと。
問題を解決してもゼロに戻るだけ。会社を前へ進める成果は、最良の人材を機会に割り当てたときにだけ生まれます。
人材という最も希少な資源を、何に配るか。それを決めることこそ、ドラッカーが経営者と管理職に遺した、最も重要な問いなのです。

このテーマに関する、ドラッカーからのヒントを動画でも解説しています。村瀬の情熱の講義でインプットしてみてください。

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なぜ、一般的な管理職研修では組織が変わらないのか

ここまでの「最良の人材を機会に配置する」考え方は、今日からでも実践できます。
ただ、正直にお伝えすると、個人の工夫や一度きりの研修だけでは、なかなか続きません。
人はすぐ、慣れ親しんだ「優秀な人に問題を振る」やり方へ戻ってしまう。これも、多くの経営者が同じ壁にぶつかるところなんです。

変化のゆるやかだった時代なら、管理職は決められたことを「管理」するだけで十分でした。
けれど、変化の速い今は違います。求められているのは、
経営者であるあなたと視点を合わせ、現場を一丸にして、自ら組織に変化を生み出す「チェンジリーダー」です。
「管理」の技術だけでは、組織は根っこから変わりません。

根本の答えはドラッカーにある。でも“普通のドラッカー”では実践できない

生産性、部下育成、理念の浸透、組織の元気――。
こうした悩みの根っこを解くヒントは、実はそのすべてが、ドラッカーの原理原則の中にあります。
だからこそ、目先の技術を教える一般的な研修ではなく、ドラッカーの本質を学ぶ研修が必要なのです。

とはいえ、ここで多くの方がつまずきます。ドラッカーの原著は、分厚くて、正直とても難しい。
言葉を抽象的に学ぶだけの研修やセミナーは、「難しかった」で終わってしまい、
中小企業の現場ではそのまま使えないのです。

中小企業が“すぐ実践できる”村瀬式ドラッカー7つの原則

そこで私は、この難しいドラッカーの理論を、
中小企業がそのまま現場で使える形に絞り込んで体系化しました。
それが「人を活かす経営 7つの原則」です。おかげさまで257社以上に導入いただき、
産業能率大学出版部から出した書籍も7刷を重ねています。

いちばんの特長は、一度きりの研修で終わらせず、すぐに実践でき、
「仕組み」として組織に定着すること。
マーケティング、イノベーション、成果、学習、リーダーシップ、使命、人を活かすマネジメント。
この7つを順に根づかせていくと、管理職の一人ひとりが、自然とチェンジリーダーへと育っていきます。

観点	一般的な管理職研修	村瀬式ドラッカー7つの原則研修
育てる人材	組織を管理する管理職	組織に変化を生むチェンジリーダー
分かりやすさ	ドラッカーは難解で実践しにくい	中小企業が実践できる、一番わかりやすい形に体系化
定着	一過性で終わりがち	すぐ実践でき、仕組みとして組織に定着
伝え方	知識を頭で理解させる	情熱を込め、心から腹落ちさせる
実績	―	導入257社以上／受講1,520名以上

情熱が、組織に火をつける

多くの研修は、知識を頭で理解させて終わります。
でも私は、ドラッカーが込めた情熱そのままに、心から「腹落ち」していただくことを、何より大切にしています。
その熱量は、YouTubeの講義動画を見ていただければ、きっと伝わるはずです。

これまで受講された社長さんや管理職の方から、
「社長魂に火がついた」「他のセミナーにはない、魂からの感動があった」といった声を、数えきれないほどいただいてきました。
理屈で終わらせない。心を動かす。だからこそ、研修のあとに行動が変わり、組織に火がつくのです。

管理職が育てば、組織そのものが変わっていく

一人の管理職が変われば、そのチームが変わります。チームが変われば、次の幹部候補が育つ。
そうやって、組織全体が確実に変わっていきます。
これが、一般的な管理職研修と、村瀬式ドラッカー「7つの原則」研修との、決定的な違いです。

「まずは本を読んでから」という経営者の方も、たくさんいらっしゃいます。
産業能率大学出版部『ドラッカーが教えてくれる 人を活かす経営7つの原則』(7刷)も、どうぞ手に取ってみてください。
そのうえで、貴社の管理職研修や組織づくりのお悩みに合わせたご相談も、いつでもお受けしています。
大丈夫です。一緒に、その一歩を考えていきましょう。まずはお気軽にお問い合わせください。

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