「内部志向で困っています。経営者としてどのようにアプローチするべきでしょう？」
―グループコンサルの中で、経営者の方から頂いたご質問です。
ドラッカー経営では、リーダーは組織に高い成果を上げる責任を持ちます。
・モノ・カネという資源を社会から預かり、還元するからこそ、リーダーの存在価値があります。
組織が成果を上げなければ、経済は不安定化し、戦前のような全体主義・戦争の世の中に戻ってしまいます。
ドラッカーは経営者を、自由で平和な社会を守る「砦」だとみています。
組織を成果志向にするために、リーダーとして必要なことは何でしょう。
この記事でまとめたこと
成果は外部にしかない
まず、成果は顧客・市場のもとにしか無いことを意識する必要があります。
内部にあるのはコストのみ、成果は外部にしかありません。
リーダーは、組織の視点を「外部」に向けさせる必要があります。
組織は、放っておくと内部志向に陥いっていきます。
組織は放っておくと内部志向になる
組織の矛盾する性質を意識して下さい。
「組織は、変化して止まない外部（市場）に対応するための機関です。ところが、組織内にできたコミュニティは変化を、異様に嫌う性質を持ちます。」
このため、リーダーは、変化する市場に身を置きながら、内部志向に陥りがちな組織を外部志向に作り変えていく意識を持つことが必要です。
外部（市場・顧客）が変化してやまないのに、内部が変わっていないとしたら、退化していることになります。
リーダーは組織の視点を外部に向け続け、外部への貢献を高めていく必要があります。
「組織とは、変転する市場に対応する変革機関である。」
しかし
「組織の現実は、変化を嫌うコミュニティ（家族）」なのです。
組織の性質を考えると、社長の果たすべき役割が見えてきます。
社長の役割
日本のドラッカー、一倉定氏（故）の名言です。
「社長の役割とは、変転する市場と顧客に合わせ、会社をつくり変えることである。」
「社長はお客様のわがままに合わせて、社内に混乱を巻き起こせ！」
社長の居場所は、外部・お客様のところです。
週に５日はお客様のもとに通うべきなのです。
組織の成果は、外部にしか存在しません。
社長室にこもることは絶対許されません。
お客様のわがままを受け入れ、外部に焦点を合わせ続けて、初めて利益（成果）が生まれます。
経営者の、組織に対する役割をイメージして頂けましたでしょうか。
経営者こそが、外部と内部をつなぐことのできる「唯一の存在」なのです。
経営者の役割を意識し、素晴らしい会社に飛躍されることをお祈りしてます。
■現場のアクションプラン
【１】社長自ら、週に一度はお客様のもとへ足を運ぶ
社長室にこもっていては、外部の変化は見えません。お客様と直接会い、生の声を聞く時間を、予定表に先に入れてしまう。経営者が外を向けば、その姿勢は組織全体に伝わります。まず社長が、いちばんの外部志向であってください。
【２】社内の会議で「お客様は何と言っているか」を必ず問う
社内の議論は、放っておくとすぐ内向きになります。「それはお客様にとって良いことか」「お客様は本当にそれを望んでいるか」。この問いを会議のたびに一つ挟むだけで、視点が外へ向き直ります。
【３】社員が直接、お客様の声に触れる機会をつくる
現場の社員が、感謝の手紙やクレーム、アンケートの生の声に直接触れる場を設ける。数字の報告ではなく、生きた言葉に触れると、社員は「自分たちは誰のために働いているのか」を思い出します。外部志向は、社員一人ひとりの実感から根づきます。
■成果につながる方法とそうでない方法
| 成果につながる方法 | 成果につながらない方法 |
|---|---|
| 社長が現場・お客様のもとに通う | 社長室にこもり報告だけで判断する |
| 「お客様はどう思うか」で議論する | 社内の都合だけで物事を決める |
| 市場の変化に合わせて会社を変える | これまでのやり方を守り続ける |
| 社員が直接お客様の声に触れる | お客様の声が現場に届かない |
| 成果は外にあると考えて行動する | 社内の評価や体面を優先する |
■経営者へのメッセージ
どんな会社も、放っておくと内側を向いていきます。これは誰かの怠慢ではなく、組織という集まりが本来持っている性質です。人が集えばコミュニティが生まれ、コミュニティは居心地を守ろうとして、変化を嫌うようになります。だからこそ、意識して外へ向け続ける力が要るのです。
成果は、社内のどこを探しても見つかりません。成果は、お客様のところにしかない。社内にあるのは、それを生み出すための努力とコストだけです。この当たり前を、経営者が忘れずにいられるかどうか。そこに、伸びる会社と停滞する会社の分かれ道があります。
一倉定先生が「社長はお客様のわがままに合わせて社内に混乱を起こせ」と言われたのは、変化を嫌う組織を、外の変化に合わせて揺さぶり続けよ、という意味です。それができるのは、外と内の両方を知る社長だけです。経営者は、外部と内部をつなぐ、たった一人の存在なのです。
まずは今週、いつもより一度多く、お客様のもとへ足を運んでみてください。そこで感じたことが、必ず次の一手のヒントになります。あなたの会社が、いつまでもお客様のほうを向いた、生きた組織であり続けることを願っています。
■参考にしたい外部志向に関する名言
「企業の目的は、それぞれの企業の外にある。企業は社会の機関であり、その目的は社会にある。企業の目的の定義は一つしかない。それは、顧客を創造することである。」
── ピーター・ドラッカー『現代の経営』
「成果は、組織の内部には存在しない。組織の内部にあるのはコストだけである。」
── ピーター・ドラッカー『創造する経営者』
「マーケティングの理想は、販売を不要にすることである。」
── ピーター・ドラッカー『マネジメント』
「会社をつぶすのは、市場でも競争相手でもない。市場を見ようとしない社長自身である。」
── 一倉定
■クライアントの実践事例
そこで私がお願いしたのは、週に一度、社長ご自身が主要なお客様のもとへ足を運ぶことでした。技術の話ではなく、「最近、御社は何にお困りですか」と、ただ聞きに行っていただいたのです。最初は「行っても話すことがない」と渋られました。
三か月ほど通ううちに、社長さんの表情が変わりました。お客様が本当に困っているのは、品質そのものではなく、納期の柔軟さや、急な相談への対応だったと気づいたのです。会社が誇っていた技術と、お客様が求めていたものが、少しずれていました。
そこから、小ロットの短納期対応という新しい強みを打ち出したところ、離れかけていたお客様が戻り、紹介も増えていきました。社長さんは言われました。「答えは、社長室ではなく、お客様のところにありました」と。成果は外にある、を体で理解された事例です。
■外部志向に関してよくある質問と実践へのアドバイス
Q. 社長が現場に出ると、社内が回らなくなりませんか。
A. 逆に考えてください。社長がいなくても回る仕組みをつくることが、社長を外へ出すための第一歩です。任せられる幹部を育て、社長は外部との接点に専念する。それができて初めて、会社は社長一人の限界を超えて成長していきます。
Q. お客様の声を聞いても、わがままばかりで振り回されそうです。
A. すべてに応える必要はありません。ただ、お客様の声の中には、次の商売の種が必ず混じっています。一倉先生が「わがままに応えよ」と言われたのは、そこに変化の芽があるからです。振り回されるのではなく、変化を読み取る材料として聞いてください。
Q. うちは技術で勝負しているので、外部志向はあまり関係ない気がします。
A. 良い技術ほど、内向きになりやすいので注意が必要です。どれだけ優れた技術も、お客様が価値を感じなければ成果になりません。その技術が、お客様のどんな困りごとを解くのか。外の視点から自社の強みを見直すと、思わぬ売り方が見えてきます。
Q. 社員を外部志向にするには、何から始めればよいですか。
A. お客様の生の声を、社員に届けることから始めてください。感謝の言葉も、厳しい指摘も、そのまま伝える。数字の報告では人は動きませんが、「あのお客様が喜んでくれた」という実感は、社員を自然と外へ向かせます。
なぜ、今の管理職研修だけでは組織は変わらないのか
ここまでお伝えしてきた考え方や実践法は、確かに組織を変える力を持っています。ただ、正直に申し上げると、個人の工夫や一度きりの研修だけでは長続きしないことも多いのです。担当者が代われば元に戻り、忙しくなればまた元のやり方に引き戻される。そんな会社を、私は数多く見てきました。
変化の遅い時代は、決められたことを回す「管理する管理職」でよかった。しかし今、求められているのは、経営者と視点を合わせ、一丸となって組織に変化を生み出すチェンジリーダーです。生産性、部下育成、理念の浸透——管理職が抱える課題の根本を解くヒントは、すべてドラッカーにあります。だからこそ、普通の管理職研修ではなく、ドラッカーを学ぶ研修が必要なのです。
難解なドラッカー理論を、中小企業がすぐ実践できる「仕組み」に
とはいえ、ドラッカーは難解です。言葉を抽象的に学ぶだけの研修やセミナーは「難しいだけ」で終わり、中小企業の現場では使えないことがほとんどです。
そこで村瀬弘介は、ドラッカーの理論を、中小企業がそのまま実践できる形に体系化しました。それが「村瀬式・ドラッカー7つの原則」です。導入企業は257社以上、土台となる書籍(産業能率大学出版部)は7刷のロングセラーになっています。
「分かる」だけでなく「腹落ちする」研修
知識を詰め込むだけの研修とは違います。受講した社長・管理職の方が、その場で自社の課題に置き換え、「明日、これをやろう」と動き出す。情熱と感動を伴い、心から腹落ちする——それが村瀬式の研修です。これまでの受講実績は1,520名以上。「社長の魂に火がつく」と言っていただくことも少なくありません。
管理職が育てば、組織そのものが変わっていく
一人の管理職が変われば、チームが変わります。チームが変われば、次世代の幹部が育ちます。そして組織全体が、自ら成果を生み出す集団へと変わっていく。管理職研修・社員教育は、その変化の連鎖の起点です。
ドラッカーの原理原則を組織に導入し、成果に集中する強い組織をつくる。それが、村瀬式・ドラッカーの管理職研修です。対象は経営者・経営幹部・上級管理職・マネージャー。社長の判断軸づくり、経営チームの育成、管理職のリーダーシップ向上を、コンサルティングと研修を組み合わせて実現します。
貴社の管理職研修・人材育成の課題に合わせたご相談も承っております。まずはお気軽にお問い合わせください。研修の詳細はこちらのページをご覧ください。
ブログ執筆者：ドラッカー専門の経営コンサルタント 村瀬弘介
中小企業向けに、難解なドラッカー理論を「そのまま実践できる仕組み」へと体系化した「村瀬式・ドラッカー 人を活かす経営7つの原則」を提唱。導入企業257社以上、受講者1,520名以上。全国の商工会議所・経営者団体などでのセミナー講師、上場企業・中堅企業での研修講師を年間200日以上務める。著書『ドラッカーが教えてくれる 人を活かす経営7つの原則』(産業能率大学出版部)は7刷を重ねるロングセラー。「情熱的でドラッカー愛に溢れる講義は、まるでドラッカーのイタコだ」と支持する経営者が後を絶たない。
