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あなたは経営において一番重要な事はどのようなものだと考えますか？

利益・売上・資金繰り・設備・社員の雇用の確保・ブランド・売上、多くのものが経営においては重要になってきます。

しかし、経営で最も重要な事は、何にもましてマーケティングです。

経営の神様と呼ばれるピーター・ドラッカーも経営の第一目標はマーケティングであると言っています。

多くの経営者が「売上が伸びない」「値下げ競争から抜け出せない」「良い商品なのに選ばれない」という悩みを抱えています。その根っこにあるのは、たいていの場合マーケティングの弱さです。この記事では、経営改革がなぜマーケティング改革から始まるのか、そして中小企業が明日から何をすればよいのかを、ドラッカーの視点と私のコンサルティング現場の経験からお伝えします。

なぜ経営改革はマーケティング改革から始まるのか

マーケティングとは「市場・顧客に関するすべて」である

マーケティングとは、マーケット（market）＋イング（ing）、つまり市場・顧客に関することです。

市場・顧客を知り抜き、顧客へ向けた自社の価値向上を実現すること。それがマーケティングの本質です。

ここで多くの方が誤解しています。マーケティングを「広告」や「販促」といった一部門の仕事だと考えてしまうのです。しかし本来のマーケティングは、商品開発から接客、アフターフォロー、請求書の書き方に至るまで、顧客と接するすべての活動を含みます。

ビジネスで一番偉いのはお客様、これはいうまでもありませんよね。

昨今、働き方改革の影響で、社員さんにとって働きやすい会社が強調されるきらいがあります。

しかし、どんなに社員さんが満足して働いても、お客様が満足してその会社を選んでくれないことには会社は存在できなくなってしまうのです。

そのため、ビジネスでは何よりもマーケティング、顧客、市場に関する視点が最も重要であるという定義は、経営をやる以上は普遍のものです。

企業の目的は「外」にある

企業の目的自体が、企業の外にいる顧客に対して、なんらかの貢献をすること、社会に対して良い成果をもたらすことである以上、経営の最上位目標はマーケティングであるべきなのです。

ドラッカーはこう言っています。

「マーケティングとは顧客からスタートすることである。」

事業の成果は、社内には一つも存在しません。成果はすべて社外、つまり顧客の満足という形で生まれます。社内にあるのはコストだけです。

だからこそ、視点を「内」から「外」へと転換すること。これが経営改革の出発点になります。

社長はまず、このマーケティングこそが最重要であるということを組織全体に周知する必要があります。

組織の強化はマーケティングの強化から始まります。

マーケティングの強化とは、顧客志向を強化すること、そして顧客への提供価値を最大化することです。

全社を上げてマーケティングを推進していくことこそが、経営改革のスタートなのです。

中小企業こそマーケティング改革の効果が大きい理由

私はドラッカー理論を用い組織に進化を起こす経営コンサルタントです。

そして、私のコンサルティングの8割は、組織にマーケティング推進の仕組みを創る事に費やします。

それほどまでに、私は経営においてマーケティングを重視しているのです。

なぜ、規模の大きな企業ではなく中小企業でこそ、マーケティング改革が効くのでしょうか。

理由は三つあります。

一つ目は、意思決定が速いこと。社長の一声で全社の方向を変えられるのは、中小企業ならではの強みです。大企業のように何層もの承認を経る必要がありません。顧客の声を聞いてから改善するまでのスピードが、そのまま競争力になります。

二つ目は、社長と現場の距離が近いこと。顧客と直接接している社員の気づきが、経営に届きやすい。この距離の近さを活かせば、顧客の現実に基づいた判断ができます。

三つ目は、差別化の余地が大きいこと。大企業が拾いきれない小さな市場、きめ細かい対応、特定の顧客への深い貢献。ここに中小企業の勝ち筋があります。価格ではなく価値で選ばれる会社になれるのです。

つまり中小企業にとって、マーケティング改革はコストのかかる大規模投資ではありません。今いる社員の視点を「顧客」に向け直すという、仕組みと文化の改革なのです。

マーケティング改革を進める3つのステップ

組織でマーケティングを進めていく際には、いくつかのステップが必要です。

順を追って、明日から着手できる形でお伝えします。

ステップ1　マーケティングを全社で「定義」する

まずマーケティングという言葉を明確に定義し、全社員さんが実践できるようにしてもらうことです。

言葉の定義が曖昧なままだと、営業は「売ること」、企画は「宣伝すること」と、部門ごとにバラバラの理解になってしまいます。

そこで、自社にとってマーケティングとは何かを一文で言い切り、全社で共有します。たとえば「私たちのマーケティングとは、お客様の現実を知り抜き、お客様の成果に貢献し続けることである」というように。

朝礼や社内掲示、経営計画書への明記など、繰り返し目に触れる形にすることが定着の鍵になります。

ステップ2　マーケティングの基本戦略を学び、業務に落とす

その次に、マーケティングにまつわるいくつかの基本的戦略を理解し、業務において遂行できるようになることです。

具体的には、「誰に（ターゲット顧客）」「どんな価値を（提供価値）」「どうやって届けるか（チャネル）」を全社員が言葉にできる状態を目指します。

このプロセスを研修とプロジェクトの実践を通じて行うのが私のコンサルティングです。

大切なのは、講義で終わらせず、実際の自社の商品・顧客に当てはめて考える演習をセットにすること。学んだ翌日から現場で使えなければ意味がありません。

ステップ3　顧客志向を「仕組み」で回し続ける

一度の研修で顧客志向が根づくことはありません。仕組みとして回し続ける必要があります。

たとえば、月に一度、部門を横断して「最近お客様から言われたこと」を持ち寄る場を設ける。クレームや要望を、対策リストではなく次の商品開発のヒントとして扱う。内勤部門も含めて、自分の仕事が最終的にどの顧客のどんな満足につながっているかを言語化する。

こうした小さな仕組みの積み重ねが、組織を内部志向から外部志向へと変えていきます。

結果として、組織の顧客志向が圧倒的に高まります。

そして組織は内部志向から外部志向になり、顧客に向けての新事業・新商品・サービスが多く生まれてきます。

P＆Gの再生に学ぶ「マーケティングのフレームワーク」

私のこのコンサルティング理論は、ドラッカー自身がコンサルティングを行い、事業を立て直したことで有名な、世界的消費財の企業、Ｐ＆Ｇの経営改革にインスピレーションを得たものです。

もしあなたが、マーケティングの理解と実践について興味のある経営者であるならば、書籍「P&G 伝説のGMOが教えてくれたマーケティングに大切なこと」（中経出版）の書籍を是非一読することを強くお勧めします。

著者であるジム・ステンゲル氏は、Ｐ＆Ｇのマーケティング部の最高責任者に着任し社内を徹底的に調査し、売上低迷の真の原因はＰ＆Ｇが市場・顧客への働きかけであるマーケティング活動を行っていないことであることだと確信します。

そして、同社のマーケティングの立て直しを行い、経営を再生させるストーリーです。

組織においてマーケティングの立て直しを行うためには、著者は社内にマーケティングのフレームワークを創ることが重要であると述べています。

マーケティングのフレームワークとは、マーケティングの考え方を社内で共通理解し、実践できるようになることです。

マーケティングのフレームワークを社内に根づかせるために、マーケティング教育の仕組み創りが重要になってきます。

マーケティングの基本的意味の理解とマーケティングの戦略を社員さんに理解してもらう教育です。

多くの企業は、マーケティングに対する共通の理解、そして教育の仕組みをもっていません。

ここに、中小企業が伸び悩む大きな原因が隠れています。世界的企業であったP＆Gですら陥ったのですから、専任のマーケティング部門を持たない中小企業なら、なおさら意識して仕組みを創る必要があるのです。

私のコンサルティングは、マーケティングの基本を講義で理解して頂き、社内にマーケティング教育の仕組みを創ることを目的に進みます。

結果として社内は内部志向から脱却し、顧客志向が高まります。

そして、全社員に市場・顧客への価値向上に燃えるマーケター（マーケティングをする人をマーケターと言います。）に変化してもらいます。

マーケティングカンパニーへの進化

「マーケティングとは顧客からスタートすることである。」ドラッカーはいいました。

経営においては、あらゆるものの根底に顧客を中心に考えるということです。

日本でいう顧客第一もマーケティングの実践と同様です。

どのような組織が一番強く、永続的に成長するのか？

それはもちろん顧客第一で、顧客・市場へ向けての価値向上に燃える組織です。

私はこのような組織をマーケティングカンパニーと定義します。

社長は、全社員が市場・顧客へ向けての価値向上を追及するマーケターで構成される、マーケティングカンパニーへと自社を作り変える必要があります。

そのために、マーケティングを共通認識とするマーケター教育、そしてマーケティング戦略を学び実践できる組織へと全社員を進化させてください。

事業において、顧客に関係のないメンバーは一人もいません。

例え内勤部門であろうと、かならず顧客を意識し、顧客へ向けてのマーケティングを推進する必要があるのです。

経理も、総務も、製造も、それぞれの仕事の先に必ず顧客がいます。自分の仕事が誰のどんな満足につながっているかを一人ひとりが理解したとき、会社は本当の意味でマーケティングカンパニーになります。

経営とはマーケティングであり、マーケティング文化の浸透こそが、事業繁栄の最大の鍵であるのです。

経営とはマーケティングの事といっても過言ではないのです。

マーケティングの立て直しから、組織の成長はスタートするのです。

まとめ

経営改革とは、突き詰めればマーケティング改革のことです。

事業の成果は社内ではなく、顧客の満足という形で社外に生まれます。だからこそ、視点を「内」から「外」へ、組織を内部志向から外部志向へと転換することが、あらゆる改革の出発点になります。

そのために必要なのは、大がかりな投資ではありません。マーケティングという言葉を全社で定義し、基本戦略を学んで業務に落とし込み、顧客志向を仕組みとして回し続けること。この三つのステップを、社長が先頭に立って進めることです。

意思決定が速く、現場との距離が近く、差別化の余地が大きい中小企業こそ、マーケティング改革の効果を最も大きく受け取れます。

全社員が顧客への価値向上に燃えるマーケティングカンパニーへ。そこから、あなたの会社の永続的な成長が始まります。

経営改革・マーケティング改革に関するよくある質問

Q. マーケティングと営業や広告は何が違うのですか？

営業や広告は、マーケティングの一部です。マーケティングは、市場・顧客を知り抜き、顧客への提供価値を最大化する活動全体を指します。商品開発、価格の決め方、接客、アフターフォローまで含む、顧客と接するすべての活動がマーケティングです。営業や広告は、その中の「届ける」段階を担う手段だとお考えください。

Q. 専任のマーケティング部門がない中小企業でも改革はできますか？

できます。むしろ中小企業の方が効果が出やすいと考えています。専任部門を新設する必要はありません。今いる全社員の視点を「顧客」に向け直し、マーケティングを共通言語として定着させることが本質だからです。世界的企業のP＆Gでさえ、専門部門を持ちながらマーケティングの実践が抜け落ちて低迷しました。仕組みと文化の問題であって、規模や部門の有無の問題ではありません。

Q. マーケティング改革は何から着手すればよいですか？

まず、自社にとってのマーケティングを一文で定義し、全社で共有することから始めてください。次に「誰に・どんな価値を・どう届けるか」を社員が言葉にできる状態を目指します。そのうえで、月に一度お客様の声を全社で持ち寄るなど、顧客志向を回し続ける小さな仕組みを設けます。この順序で進めるのが確実です。

Q. 効果が出るまでにどのくらいかかりますか？

会社の規模や現状によって差はありますが、まず「言葉の定義の共有」だけでも、社内の会話が顧客中心に変わり始めます。研修と実践のプロジェクトを組み合わせて回していくと、数か月で顧客に向けた新しいアイデアや提案が現場から生まれてくるケースが多いです。大切なのは一度きりで終わらせず、仕組みとして続けることです。

Q. 社員がなかなか顧客志向になってくれません。どうすればよいですか？

多くの場合、社員が悪いのではなく、マーケティングの定義と自分の仕事とのつながりが共有されていないことが原因です。経理や製造など、直接顧客に接しない部門ほど、自分の仕事が最終的にどの顧客のどんな満足につながっているかを言語化する機会を設けてください。社長自身がマーケティングを最重要だと繰り返し語り、顧客の声を全社で共有する場を続けることで、組織は着実に外部志向へと変わっていきます。

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