あけましておめでとうございます！ 今年も経営に完全勝利してまいりましょう！
今年初めのブログは、社長が年頭訓示で必ず押さえるべきドラッカーのポイントについて解説しました。
この記事でまとめたこと
ドラッカーのマネジメントの視点から、社長の年頭訓示に大切な3つポイント
【１】リーダーが勝氣であること。（勝利のマインドセット）
【２】経営に集中をもたらすこと。（コントロールできることに集中する）
【３】変化を脅威でなく機会とみなす組織文化をつくること。（チェンジリーダー組織をつくる）
詳しくは次の動画をご覧下さい。
必ずあなた様の年頭訓示のインスピレーションになるエネルギーを得ていただけると信じております！
新年の氣合いに満ちながら、勝氣にみちて、社長の年頭訓示に必要なポイントを解説させて頂きました。
■現場のアクションプラン
【１】去年の出来事に、まず感謝を伝えてから始める
年頭訓示は、新しい目標を語る場であると同時に、一年をともに戦ってくれた社員への感謝を伝える場でもあります。叱咤激励の前に、まず「ありがとう」から始める。その一言が、社員の一年の支えになります。
【２】今年、会社として集中する一点を示す
あれもこれもと欲張ると、どこに力を注げばいいのか、社員は迷います。今年はここに集中する、という一点を、社長の言葉で明確に示してください。的が絞られてはじめて、組織の力は一つに束ねられます。
【３】変化を「機会」として語る
厳しい話題に触れるときも、「だからこそ、こういう機会がある」と前を向いて語る。社長が変化を脅威として語れば組織は縮こまり、機会として語れば組織は前に出ます。言葉の向きが、一年の空気を決めます。
■成果につながる方法とそうでない方法
| 成果につながる方法 | 成果につながらない方法 |
|---|---|
| 昨年への感謝から語り始める | いきなり数字と課題を突きつける |
| 今年集中する一点を明確に示す | あれもこれもと目標を並べる |
| 変化を機会として前向きに語る | 不安や危機感だけを煽る |
| 社長自身の覚悟と勝氣を示す | 他人事のように一般論で終える |
| 短く、心に残る言葉で締める | 長々と話して焦点がぼやける |
■経営者へのメッセージ
年頭訓示は、一年で最も大切なスピーチのひとつです。社員は、この一年を社長がどう見ているのか、自分たちにどこへ向かってほしいのかを、この短い時間で感じ取ろうとしています。
立派な言葉や、長い話は必要ありません。むしろ、短くても、社長自身の覚悟と、社員への感謝がこもった言葉のほうが、ずっと深く届きます。社員は、話の巧さではなく、社長の本気を見ています。
ドラッカーが教えてくれるのは、リーダーが変化を機会として捉え、進むべき方向に集中するとき、組織は力を発揮するということです。年の初めに、その軸をあなたの言葉で示してあげてください。
難しく考えすぎず、あなたの思いを、まっすぐに伝えればよいのです。その言葉から、社員の新しい一年が始まります。良い一年になりますように。
■参考にしたい年頭訓示に関する名言
「変化はコントロールできない。できるのはその先頭に立つことだけである。」
── ピーター・ドラッカー『明日を支配するもの』
「成果をあげるには、自らの強みに集中しなければならない。」
── ピーター・ドラッカー『経営者の条件』
「一年の計は元旦にあり。」
── 日本のことわざ
「経営者が持つべきものは、まず熱意である。成功への情熱が、道を切り拓く。」
── 稲盛和夫
■クライアントの実践事例
そこで、その年は三つだけ変えていただきました。まず、前年に現場で頑張ってくれた具体的な出来事を一つ挙げて感謝を伝える。次に、今年は「安全」の一点に集中すると明言する。最後に、業界の厳しい変化を「だからこそ、うちの出番だ」と機会として語る。この三つです。
訓示を終えたあと、ベテランのドライバーが社長に歩み寄り、「今年の話は、腹に落ちました」と声をかけてきたそうです。短い言葉でしたが、社長さんはその一言がずっと忘れられないと話してくださいました。
その年、C社は無事故の記録を大きく伸ばしました。社長さんが変えたのは、話の長さでも巧さでもなく、「感謝・集中・機会」という三つの柱を、自分の言葉で伝えたことだけでした。
■年頭訓示に関してよくある質問と実践へのアドバイス
Q. 人前で話すのが苦手で、年頭訓示が憂鬱です。
A. 流暢に話す必要はまったくありません。社員が聞きたいのは、名演説ではなく社長の本音です。むしろ、言葉に詰まりながらでも、感謝と覚悟を自分の言葉で伝えるほうが、ずっと心に残ります。短くていいので、飾らずに話してください。
Q. 毎年同じような話になってしまいます。
A. その年の「集中する一点」を決めると、話は自然と変わります。昨年と今年では、会社の状況も課題も違うはずです。今年はここに力を注ぐ、という的を一つ絞るだけで、同じ構成でも中身は毎年新しくなります。
Q. 厳しい状況のとき、何を語ればいいでしょうか。
A. 事実から目をそらす必要はありませんが、不安だけで終えないことです。「厳しい。だからこそ、こういう機会がある」と、必ず前を向く言葉で締めてください。社員は、社長が最後にどちらを向いたかを覚えています。
Q. 長さはどのくらいがいいでしょうか。
A. 長くても十分ほどで十分です。あれもこれも詰め込むより、感謝、集中する一点、前を向く言葉の三つに絞る。短く、心に残る訓示のほうが、長い話よりはるかに力を持ちます。
なぜ、今の管理職研修だけでは組織は変わらないのか
ここまでお伝えしてきた考え方や実践法は、確かに組織を変える力を持っています。ただ、正直に申し上げると、個人の工夫や一度きりの研修だけでは長続きしないことも多いのです。担当者が代われば元に戻り、忙しくなればまた元のやり方に引き戻される。そんな会社を、私は数多く見てきました。
変化の遅い時代は、決められたことを回す「管理する管理職」でよかった。しかし今、求められているのは、経営者と視点を合わせ、一丸となって組織に変化を生み出すチェンジリーダーです。生産性、部下育成、理念の浸透——管理職が抱える課題の根本を解くヒントは、すべてドラッカーにあります。だからこそ、普通の管理職研修ではなく、ドラッカーを学ぶ研修が必要なのです。
難解なドラッカー理論を、中小企業がすぐ実践できる「仕組み」に
とはいえ、ドラッカーは難解です。言葉を抽象的に学ぶだけの研修やセミナーは「難しいだけ」で終わり、中小企業の現場では使えないことがほとんどです。
そこで村瀬弘介は、ドラッカーの理論を、中小企業がそのまま実践できる形に体系化しました。それが「村瀬式・ドラッカー7つの原則」です。導入企業は257社以上、土台となる書籍(産業能率大学出版部)は7刷のロングセラーになっています。
「分かる」だけでなく「腹落ちする」研修
知識を詰め込むだけの研修とは違います。受講した社長・管理職の方が、その場で自社の課題に置き換え、「明日、これをやろう」と動き出す。情熱と感動を伴い、心から腹落ちする——それが村瀬式の研修です。これまでの受講実績は1,520名以上。「社長の魂に火がつく」と言っていただくことも少なくありません。
管理職が育てば、組織そのものが変わっていく
一人の管理職が変われば、チームが変わります。チームが変われば、次世代の幹部が育ちます。そして組織全体が、自ら成果を生み出す集団へと変わっていく。管理職研修・社員教育は、その変化の連鎖の起点です。
ドラッカーの原理原則を組織に導入し、成果に集中する強い組織をつくる。それが、村瀬式・ドラッカーの管理職研修です。対象は経営者・経営幹部・上級管理職・マネージャー。社長の判断軸づくり、経営チームの育成、管理職のリーダーシップ向上を、コンサルティングと研修を組み合わせて実現します。
貴社の管理職研修・人材育成の課題に合わせたご相談も承っております。まずはお気軽にお問い合わせください。研修の詳細はこちらのページをご覧ください。
ブログ執筆者：ドラッカー専門の経営コンサルタント 村瀬弘介
中小企業向けに、難解なドラッカー理論を「そのまま実践できる仕組み」へと体系化した「村瀬式・ドラッカー 人を活かす経営7つの原則」を提唱。導入企業257社以上、受講者1,520名以上。全国の商工会議所・経営者団体などでのセミナー講師、上場企業・中堅企業での研修講師を年間200日以上務める。著書『ドラッカーが教えてくれる 人を活かす経営7つの原則』(産業能率大学出版部)は7刷を重ねるロングセラー。「情熱的でドラッカー愛に溢れる講義は、まるでドラッカーのイタコだ」と支持する経営者が後を絶たない。
