← 企業のマネジメントとは何か？ドラッカー流経営の本質と人材育成
この記事でまとめたこと
人事評価に不満が出て社員が辞める――中小企業が最初に読むべき答え
「制度はつくった。等級表も評価シートもある。それなのに、評価のたびに社員の不満が出て、優秀な人ほど辞めていく」。
中小企業の経営者から、いま最も多く寄せられる相談のひとつです。
人事評価に不満を持つ社員は6割を超えるという調査もあります。原因のトップは「評価基準が不明瞭」、次いで「評価者によってばらつきがあり不公平」。放置すれば、やる気が下がり、生産性が落ち、静かに退職者が積み上がっていきます。
先に結論をお伝えします
人事評価に不満が出るのは、多くの場合、制度が「粗い」からではありません。むしろ逆で、評価の目的が「人を裁くこと」にすり替わっているからです。
ドラッカーが説いた人事評価の本質は、たったひとつ。評価とは、その人の強みを見つけ、活かすために行うものだ、ということです。
この一点を軸に据えると、中小企業がやるべきことは驚くほどシンプルになります。この記事では、次の順番で答えを示します。
・世間で語られる「評価制度の作り方」の通説（等級・コンピテンシー）とは何か
・その通説どおりに作っても、中小企業でなお不満が出る三つの落とし穴
・不満の根を断つ本当のツボ――ドラッカーの真意と、257社の現場で村瀬が見てきたこと
・明日からできる、人を活かす評価への具体的な変え方
まず押さえる「評価制度の作り方」の通説
人事評価制度の作り方を調べると、たいてい同じ手順が出てきます。ここは、まず正しく押さえておきましょう。多くの解説が間違っているわけではないからです。
一般的には、次のような流れで設計します。
一つ目に、等級制度をつくる。社員を能力や役割に応じて何段階かのグレードに分け、そのグレードごとに求める水準を決めます。等級は賃金とセットで整えるのが原則とされます。
二つ目に、評価手法を選ぶ。代表的なのが、目標管理制度、コンピテンシー評価、そして360度評価です。とくにコンピテンシー評価は、成果を出している人の行動特性を評価項目に落とし込むため、社員の納得を得やすいと言われます。
三つ目に、評価基準を明文化し、全社員に公開する。「なぜこの評価なのか」が誰の目にも分かる状態にする。評価者どうしで基準がぶれないよう、擦り合わせや研修も行う。
ここまでは、どの解説書にも書いてある王道です。実際、基準を明確にし、公開し、フィードバックを丁寧にすることは、不満を減らす確かな一歩になります。
それでも中小企業で不満が出る、三つの落とし穴
問題は、この王道どおりに作っても、中小企業ではなお不満が消えないことです。むしろ「制度を入れたのに、以前より雰囲気が悪くなった」という声すらあります。理由は三つあります。
落とし穴その一 大企業のテンプレートをそのまま持ち込む
上場企業向けの精緻な仕組みを写すと、等級が八段階、評価項目が二十を超える、といったことが起こります。社員数が数十名の会社で、これを毎期まわし切るのは、まず不可能です。
精緻さは、運用の重さと引き換えです。中小企業に必要なのは緻密さではなく、全員が理解でき、実際に使える簡潔さのほうです。
落とし穴その二 作ることに力を注ぎ、運用で息切れする
制度設計は、じつは半分にすぎません。難しいのは運用です。評価、育成会議、面談、目標設定という一連のサイクルが一度止まると、制度はあっという間に形だけのものになります。
シートは提出される。面談もやっている。それなのに部下が育たず、成果にもつながらない。これは、制度が「行動を変える力」を失って形骸化した状態です。中小企業の評価が機能しない最大の原因は、評価者の負担増と、基準の曖昧化にあります。
落とし穴その三 評価の目的が「点をつけること」になっている
三つ目が、いちばん根が深い落とし穴です。基準を明確にすればするほど、現場は「人に点をつける作業」に傾いていきます。
すると社員は、評価される瞬間だけを気にするようになる。減点されない立ち回りを覚え、挑戦を避け、上司の顔色をうかがう。公平にしようとしたはずの制度が、かえって組織を縮こまらせてしまうのです。
ここに、通説だけでは越えられない壁があります。
本当のツボ――ドラッカーが語った評価の真意
ここからが、この記事の核心です。
ドラッカーは、著書『経営者の条件』のなかで、人事評価についてはっきりと述べています。評価は、その人が「何をできるか」から始めよ、と。弱みは、強みを発揮するうえでの制約として見るだけでよい、と。
つまりドラッカーの人事考課は、はじめから強みに焦点を合わせているのです。減点法ではなく、加点の思想です。
ところが現実の評価制度のほとんどは、人の弱みを探す装置になっています。「何ができないか」「どこが足りないか」を並べ、そこを埋めさせようとする。ドラッカーに言わせれば、これは順番が逆なのです。
弱みをなくすことにエネルギーを注いでも、人は平均的な人材にしかなりません。強みを伸ばすことに力を注いで初めて、人は卓越します。そして人事評価制度の最終目的は、人に順位をつけることではなく、人が成果をあげ、組織が成長することにある。ドラッカーはそう明言しています。
村瀬が257社の現場で見てきたこと
私はこれまで、257社、1,520名を超える経営者・幹部の方々と、現場でこの問題に向き合ってきました。そこで繰り返し見てきた光景があります。
不満が渦巻いていた会社ほど、じつは制度そのものより先に、「評価とは何のためか」という前提が抜け落ちていました。社長は公平に裁こうと必死になり、社員は裁かれまいと身構える。両者とも真面目なのに、すれ違う。
ある会社では、評価シートの項目を減らし、面談の冒頭を「この半年で、あなたのどの強みがいちばん活きたか」という問いから始めるよう変えました。たったそれだけで、面談の空気が変わり、翌年の離職がぴたりと止まりました。制度を複雑にしたのではありません。評価の目的を、裁きから活用へと戻しただけです。
強みに光を当てる評価という考え方は、こちらの記事でも詳しく述べています。あわせてお読みください。
9割の社長が勘違いしている「間違った人事評価」──組織を覚醒させる「強みに光を当てる評価」という考え方
解決――村瀬式・人を活かす評価への変え方
では、通説の落とし穴を越え、ドラッカーの真意を中小企業で形にするには、どうすればよいか。弊社が257社の現場で磨いてきた「7つの原則」のうち、評価に直結する要点を、順を追って示します。
ステップ1 評価の目的を「強みの発見」と全社で共有する
制度をいじる前に、まず宣言することです。この会社の評価は、人を裁くためではなく、一人ひとりの強みを見つけ、活かすために行う、と。目的が変われば、同じ評価シートでも意味がまるで変わります。
ステップ2 評価項目を、中小企業が回せる数まで削る
項目は、全員が暗記できるくらい絞ります。多くても数個で十分です。核に置くのは、「会社への貢献」と「挑戦したこと」。挑戦して得た成果を評価すると決めれば、社員は減点を恐れず前に出るようになります。
ステップ3 面談を「強みを問う対話」にする
評価を伝える場ではなく、強みを一緒に探す場に変えます。「どの強みが活きたか」「次はどこで活かせそうか」。この対話こそが、フィードバック不足という中小企業最大の弱点を埋め、人を育てます。
ステップ4 敬意を土台に置く
どんなに仕組みを整えても、社員を道具のように扱う空気があれば、すべては無効になります。人として大切にされていると感じられること。これが、他のあらゆる施策が効くための最低条件です。
関連して、社員が辞めない組織づくりの視点はこちらでもまとめています。
また、評価する側である管理職が陥りやすい「弱みばかり見てしまう」問題については、次の記事が役立ちます。
部下の弱みばかり見てしまう管理職へ｜ドラッカーに学ぶ強みの見方
なぜ、弊社なのか
私たちは、大企業のひな型を中小企業に押しつけません。ドラッカー理論を、社員数十名の会社が本当に回せる形へ翻訳することを、創業以来ずっとやってきました。ドラッカー学会の会員として理論の正統性を保ちながら、著書は7刷を重ね、現場では257社・1,520名の実践に伴走してきた。この、理論と現場の両輪こそが、他にはない弊社の独自性です。
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とはいえ、いきなり制度全体を変える必要はありません。まずは考え方に触れていただくのがよいと思います。ドラッカー導入のご相談は無料ですので、自社の評価のどこに落とし穴があるのか、気軽にお問い合わせください。無料セミナーで全体像をつかんでいただくこともできます。
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まとめ
人事評価に不満が出て社員が辞めるのは、制度が粗いからではなく、評価の目的が「人を裁くこと」にすり替わっているからです。
等級やコンピテンシーといった通説の作り方は、正しい第一歩です。しかし中小企業では、大企業のひな型の持ち込み、運用での息切れ、そして目的のすり替えという三つの落とし穴が、なお不満を生みます。
ドラッカーの真意は明快でした。評価とは、人の強みを見つけ、活かすために行うものである。この一点に立ち返り、目的を共有し、項目を絞り、面談を強みの対話に変え、敬意を土台に置く。それだけで、評価は人を縮ませる装置から、人を伸ばす仕組みへと変わります。
よくある質問
Q1 中小企業に、そもそも人事評価制度は必要ですか？
必要です。ただし大企業と同じ精緻さは要りません。全員が理解でき、毎期きちんと回せる簡潔な仕組みがあれば十分です。むしろ規模が小さいほど、社員一人ひとりの強みが業績に直結するため、強みを見つける評価の効果は大きくなります。
Q2 等級制度やコンピテンシー評価は、取り入れるべきですか？
取り入れて構いません。ただし目的を取り違えないことです。等級もコンピテンシーも、人を分類し裁くための道具ではなく、その人の強みと次の成長を示す地図として使うと、生きてきます。項目は回せる数まで絞ってください。
Q3 評価基準を明確にしたのに、不満が減りません。なぜですか？
基準を明確にするほど、評価が「点をつける作業」に傾き、社員が減点を恐れて縮こまるからです。基準の明確化と同時に、評価の目的を「強みを活かすため」と全社で共有し直してください。目的が変わると、同じ基準でも受け取られ方が変わります。
Q4 面談は、何を話せばよいのでしょうか？
評価結果を一方的に伝える場にしないことです。「この期間、あなたのどの強みがいちばん活きたか」「次はどこで活かせそうか」を一緒に探す対話にしてください。フィードバック不足は中小企業で最も多い形骸化の原因であり、この対話がそれを埋めます。
Q5 制度をつくっても運用が続きません。どうすれば続きますか？
続かない最大の原因は、評価者の負担が重すぎることです。項目を絞り、面談の型を決め、評価の目的を「強みの発見」に一本化すると、負担が下がり、続けられます。設計に凝りすぎず、回せる軽さを優先してください。必要であれば、弊社が運用の伴走までお手伝いします。
明日からやる3つ
1 評価の目的を「人を活かすためだ」と、次の朝礼か面談で社員に宣言する。
2 評価項目を見直し、全員が暗記できる数まで削る。核は「貢献」と「挑戦」。
3 次の面談の一問目を「この半年で、あなたのどの強みが活きたか」に変える。
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