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この記事でまとめたこと
マーケティング脳とマネジメント脳｜ドラッカーに学ぶ、二つの思考の使い分けと人の活かし方
最終更新:2026年9月
「うちの若手が面白い提案を持ってくる。でも、いざ会議にかけると、いつのまにか話がかみ合わなくなって、結局つぶれてしまう」――。
社長や幹部の方から、こういうご相談を本当によくいただきます。そのもどかしさ、よく分かります。
これは、あなたの会社の誰かが悪いわけではありません。「マーケティング脳(右脳)」と「マネジメント脳(左脳)」という、まったく種類の違う二つの思考が、社内でぶつかっているだけなんです。
新しい商品やサービスを生む発想は右脳から、それを確実に回す実行や効率は左脳から生まれます。どちらも組織には欠かせません。
今回ご紹介するのは、アル・ライズ、ローラ・ライズ著『マーケティング脳 vs マネジメント脳 なぜ現場と経営層では話がかみ合わないのか?』(翔泳社)。
私がドラッカーを解説する中でも、たびたび引き合いに出す一冊です。
この本の面白さを、ドラッカーの視点と、私が現場で見てきた「人の育て方」に引きつけて、一緒に見ていきましょう。
マーケティング脳とマネジメント脳とは何か
まず言葉の整理から。この本は、社内で意見が対立する原因を「脳の使い方の違い」として読み解いた本です。ざっくり言えば、次のような違いになります。
- マーケティング脳(右脳型):ワクワク・ドキドキといった感性で動く。直感的に、市場や顧客の「認識」を捉える。新しい商品・サービスを生み出す思考。
- マネジメント脳(左脳型):論理・プロセス・数字を重んじる。事実と「現実」を積み上げ、確実に管理していく思考。
社長やトップマネジメントは、多くの場合この左脳型です。一方で、新しい商品やサービスを顧客目線で考える人、いわゆるマーケターは右脳型。
著者はこの二つを、簡単には行き来できない「厚い幕」で隔てられていると表現しました。だから、現場と経営層では話がかみ合わないのです。
なぜ現場と経営層では話がかみ合わないのか
かみ合わない理由は、優劣ではなく「時間軸」の違いにあります。マネジメント脳は今ある現実を、マーケティング脳はまだ来ていない未来を見ているからです。
考えてみてください。新しい商品やサービスをつくるという仕事は、すべて未来に対する取り組みです。
それが100万個売れるのか、まったく売れずに在庫の山になるのか。正直なところ、誰にも確実なことは分かりません。未来を言い当てられるのは、預言者か占い師くらいのものです。
ところが、左脳型のマネジメントは、ここで決まってこう問い返します。
「その商品は確実なのか」「市場性はどれくらい見込めるのか」「必ず売れると証明できるのか」。
一見もっともな問いです。しかし、村瀬はこの一言こそが、組織の未来を静かに殺していると考えています。
「確実か」と問うと、なぜマーケターは死ぬのか
アル・ライズは、マーケターに向かって「それは確実なのか、証明してみなさい」と論理性と確実性を求めることを、はっきり戒めています。
なぜなら、それはマーケティングという営みそのものを、根っこから否定してしまうからです。
未来への取り組みに、確実な保証などありません。にもかかわらず確実性を求められると、右脳型の人はもう提案しなくなります。
一度「馬鹿らしい」と切って捨てられたアイデアマンは、二度と面白い案を出してこなくなる。創造の芽は、否定された瞬間に枯れてしまうのです。
これは、あなたの会社で今まさに起きているかもしれません。
逆に、確実で論理的に整いきったプランというのは、どういうものでしょうか。
それはもう、誰の目にも「確実」に見える時点で、たいてい手遅れなのです。松下幸之助は、こう言い残しています。
役員が8人いたら、半分以上が反対しているときに実行するのが、一番良いプランだ。
未来への取り組みだからこそ、全員が「確実に行けます」とうなずいた時には、もう乗り遅れている。
成果を生む提案は、いつも少数の直感から始まるものなんです。
右脳を潰す組織は、未来を失う ― 3MとGoogleに学ぶ
この「右脳を潰してしまう」問題は、有名企業でも起きています。
たとえば3M。あの付箋、ポストイットは、もともと「うまく接着しない、失敗作の糊」から偶然生まれました。
ある人が「貼ってすぐはがせる、これは便利だ」と面白がったところから、大ヒットにつながったのです。まさに右脳の思いつきです。
ところが近年、3Mの研究者は「なかなか新しいものが出せない」と嘆いていると言われます。
なぜか。経営陣が「それは確実か」「市場性はどれくらいか」と問い、研究者の右脳を否定してしまうからです。
一方でGoogleのような会社には、研究者が勤務時間の一部を自由に使ってよい、「ブートレッグ(密造時間)」と呼ばれる仕組みがあります。
右脳の自由な発想は、管理でがちがちに縛られた状態からは決して生まれません。企業とはアイデアの集まりであり、そのアイデアの塊が、新しい事業になっていくのです。
だからこそ、その芽をマネジメントが摘み取ってしまってはいけない。
あなたの会社は大丈夫？右脳型の人材を潰しているサイン
少し立ち止まって、自社を振り返ってみてください。次のようなサインに、心当たりはないでしょうか。1つでも当てはまれば、知らぬ間に右脳の芽を摘んでいるかもしれません。
- 新しい提案に対して、まず「その根拠は」「確実に売れるのか」から入ってしまう
- 最近、若手や現場から面白いアイデアが上がってこなくなった
- 会議が「できない理由」を探す場になっている
- 数字で説明できる企画しか通らない空気がある
- 提案した本人が、いつのまにか黙って発言しなくなった
どれも、担当者の能力の問題ではありません。右脳型の発想を受けとめる「場」が、社内になかっただけなんです。
マーケターが生き生きと動く、理想の受けとめ方
では、右脳型の人材は、どう受けとめれば生きるのか。アル・ライズは、マーケターの提案が理想的に採用される場面を、こう描いています。
マーケターがワクワクしながら「社長、こんな商品ができました。こんなふうにお客様に届けます」と持ってくる。すると社長がこう返すのです。
「君の言っていることは、正直めちゃくちゃ馬鹿らしいね。でも、なんだか面白くてワクワクするじゃないか。ちょっとやってみようか」。
これが、マーケターが最も生き生きと採用される状況です。
論理で潰すのではなく、直感の面白さを面白がってあげる。ここで大切なのは、いきなり大きく賭けないことです。
マーケティングの答えは、市場しか知りません。だからこそ、まずは小さくテストする。1店舗、1営業所で試してみて、いけると分かってから量産をかける。
最初から大量に在庫を積んで売り出せば、外したときに取り返しがつきません。小さく試すことは、右脳の自由と左脳の慎重さを両立させる、賢い落としどころなんです。
ドラッカーが説く本質「イノベーションに成功する者は、左脳と右脳の両方を使う」
ここで、ドラッカーの視点を重ねてみましょう。ドラッカーは、マーケティングを経営の第一目標に挙げました。
マーケティングとは、市場の側から、顧客の視点で自社を見直すことである。マーケティングは、事業の未来をつくる。
自社の内側からではなく、一番厳しいお客様の目線で自社を捉え直す。これがマーケティングの本質であり、未来を創る取り組みそのものです。
そしてドラッカーは、こうも言い切っています。
イノベーションに成功する者は、左脳と右脳の両方を使う。
ここが、この本のいちばん大切な結論だと村瀬は考えます。
マーケティング脳とマネジメント脳は、対立させるものではありません。本来、経営者は、その両方を自分の中に持たなければならないのです。
未来を描く場面では右脳へ、実行し検証する場面では左脳へ。この切り替えができる人が、変化の時代を勝ち抜いていきます。
そして、これは一人の経営者の話にとどまりません。組織全体で見れば、右脳型の人材と左脳型の人材を、どちらも活かし合える組織をつくること――それこそが、人を活かす経営の核心なのです。
今日から実践できる、二つの脳を活かす4つのアクション
では、明日から現場でできることを、人材育成の視点で4つお伝えします。
①提案には、まず「面白い」で受けとめる
新しいアイデアが上がってきたら、いきなり「根拠は」「確実か」で返さない。
最初のひと言を「面白いね」に変える。たったこれだけで、右脳型の部下は「この人には話せる」と感じ、次の提案を持ってくるようになります。論理の検証は、その後で十分間に合います。
②大きく賭けず、小さくテストする文化をつくる
「いい・悪い」を会議室で決めつけるのではなく、小さく試して市場に聞く。1店舗で、1回のキャンペーンで、まずやってみる。
失敗の傷を小さく保てるからこそ、現場は安心してチャレンジできます。挑戦を許す仕組みが、右脳を育てます。
③相手の脳に合わせて、伝え方を変える
右脳型の部下に数字と理屈だけで詰めても、心は動きません。逆に左脳型の部下に情熱だけで語っても、腹落ちしません。
管理職には、相手がどちらの脳で聞いているかを見極め、伝え方を切り替える力が求められます。これはマネジメントの技術として、意識して磨けるものです。
④人を「型」で決めつけず、両方の力を育てる
「あいつは右脳型だから数字に弱い」と、人を型にはめて固定してしまわないこと。
人は、場面に応じて両方の脳を使えるようになります。発想の場では直感を、検証の場では論理を。この切り替えを、日々の仕事の中で経験させて育てるのが、これからの管理職の役割です。
そして、ここまでの4つは「あれもこれも」と身構える必要はありません。
村瀬式・ドラッカーの7つの原則には、この「マーケティング(未来を創る)」と「マネジメント(実行し人を活かす)」の両方が、一つの体系として組み込まれています。
実践シートに沿って進めていただくだけで、二つの脳を活かす組織づくりが、自然と「仕組み」として身についていきます。
よくある質問
Q. 右脳型か左脳型か、部下を見分ける必要がありますか？
見分けること自体が目的ではありません。大切なのは、決めつけて固定しないことです。
「この人は右脳型だから」とラベルを貼ると、その人の伸びしろを閉じてしまいます。
むしろ、一人ひとりが場面に応じて両方の脳を使えるよう、経験の機会を用意してあげることが、人を活かす近道です。
Q. マーケティング脳とマネジメント脳、経営者はどちらを持つべきですか？
ドラッカーの言うとおり、両方です。未来を描く場面では右脳、実行し検証する場面では左脳。
この切り替えができることが、経営者に求められる力です。もし片方が苦手なら、そこを補える人材を隣に置くこと。名コンビが名経営を生むのは、そのためです。
Q. 部下の自由な発想を、どうすれば潰さずにいられますか？
まずは提案を「面白い」で受けとめ、小さく試させてみてください。
そして、失敗しても責めない。挑戦したこと自体を評価する空気をつくることです。
一度でも頭ごなしに否定すると、人は二度と提案しなくなります。受けとめる場があるかどうか、それが分かれ道です。
Q. 論理で詰めるのは、いけないことなのですか？
いいえ、論理も検証も欠かせません。問題は「順番」と「場面」です。
未来を生み出す発想の段階で確実性を求めると、芽が枯れます。けれど、実行に移す段階では、数字と論理で冷静に検証しなければ、会社は傾きます。
右脳で広げ、左脳で絞る。この順番を守ることが肝心です。
Q. こうした「脳の使い分け」は、研修で身につきますか？
はい、身につきます。ただし、一度きりの座学では続きません。
村瀬式ドラッカーの7つの原則研修では、マーケティング(未来を創る発想)とマネジメント(実行と人を活かす)を一つの体系として学び、実践シートで日々の仕事に落とし込んでいただきます。だからこそ、頭の理解で終わらず、組織の習慣として定着していきます。
まとめ
マーケティング脳とマネジメント脳は、どちらが優れているという話ではありません。
右脳の発想を潰さずに活かし、左脳の論理で賢く検証する。この二つを行き来できる人と組織が、未来をつくります。
新しい提案を、まず「面白い」で受けとめる。小さく試す。人を型で決めつけない。
このシンプルな姿勢を、経営者と管理職が持つだけで、組織の中で眠っていた右脳の力が動き出します。それが、人を活かす経営の第一歩です。
このテーマに関する、ドラッカーからのヒントを動画でも解説しています。村瀬の情熱の講義でインプットしてみてください。
なぜ、一般的な管理職研修では組織が変わらないのか
ここまでの「二つの脳を活かす」考え方は、今日からでも実践できます。
ただ、正直にお伝えすると、個人の工夫や一度きりの研修だけでは、なかなか続きません。
これも、多くの経営者が同じ壁にぶつかるところなんです。
変化のゆるやかだった時代なら、管理職は決められたことを「管理」するだけで十分でした。
けれど、変化の速い今は違います。求められているのは、
経営者であるあなたと視点を合わせ、現場を一丸にして、自ら組織に変化を生み出す「チェンジリーダー」です。
「管理」の技術だけでは、組織は根っこから変わりません。
根本の答えはドラッカーにある。でも“普通のドラッカー”では実践できない
生産性、部下育成、理念の浸透、組織の元気――。
こうした悩みの根っこを解くヒントは、実はそのすべてが、ドラッカーの原理原則の中にあります。
だからこそ、目先の技術を教える一般的な研修ではなく、ドラッカーの本質を学ぶ研修が必要なのです。
とはいえ、ここで多くの方がつまずきます。ドラッカーの原著は、分厚くて、正直とても難しい。
言葉を抽象的に学ぶだけの研修やセミナーは、「難しかった」で終わってしまい、
中小企業の現場ではそのまま使えないのです。
中小企業が“すぐ実践できる”村瀬式ドラッカー7つの原則
そこで私は、この難しいドラッカーの理論を、
中小企業がそのまま現場で使える形に絞り込んで体系化しました。
それが「人を活かす経営 7つの原則」です。おかげさまで257社以上に導入いただき、
産業能率大学出版部から出した書籍も7刷を重ねています。
いちばんの特長は、一度きりの研修で終わらせず、すぐに実践でき、
「仕組み」として組織に定着すること。
マーケティング、イノベーション、成果、学習、リーダーシップ、使命、人を活かすマネジメント。
この7つを順に根づかせていくと、管理職の一人ひとりが、自然とチェンジリーダーへと育っていきます。
| 観点 | 一般的な管理職研修 | 村瀬式ドラッカー7つの原則研修 |
|---|---|---|
| 育てる人材 | 組織を管理する管理職 | 組織に変化を生むチェンジリーダー |
| 分かりやすさ | ドラッカーは難解で実践しにくい | 中小企業が実践できる、一番わかりやすい形に体系化 |
| 定着 | 一過性で終わりがち | すぐ実践でき、仕組みとして組織に定着 |
| 伝え方 | 知識を頭で理解させる | 情熱を込め、心から腹落ちさせる |
| 実績 | ― | 導入257社以上／受講1,520名以上 |
情熱が、組織に火をつける
多くの研修は、知識を頭で理解させて終わります。
でも私は、ドラッカーが込めた情熱そのままに、心から「腹落ち」していただくことを、何より大切にしています。
その熱量は、YouTubeの講義動画を見ていただければ、きっと伝わるはずです。
これまで受講された社長さんや管理職の方から、
「社長魂に火がついた」「他のセミナーにはない、魂からの感動があった」といった声を、数えきれないほどいただいてきました。
理屈で終わらせない。心を動かす。だからこそ、研修のあとに行動が変わり、組織に火がつくのです。
管理職が育てば、組織そのものが変わっていく
一人の管理職が変われば、そのチームが変わります。チームが変われば、次の幹部候補が育つ。
そうやって、組織全体が確実に変わっていきます。
これが、一般的な管理職研修と、村瀬式ドラッカー「7つの原則」研修との、決定的な違いです。
「まずは本を読んでから」という経営者の方も、たくさんいらっしゃいます。
産業能率大学出版部『ドラッカーが教えてくれる 人を活かす経営7つの原則』(7刷)も、どうぞ手に取ってみてください。
そのうえで、貴社の管理職研修や組織づくりのお悩みに合わせたご相談も、いつでもお受けしています。
大丈夫です。一緒に、その一歩を考えていきましょう。まずはお気軽にお問い合わせください。
