マーケティング脳とマネジメント脳｜ドラッカーに学ぶ、二つの思考の使い分けと人の活かし方

最終更新:2026年9月

「うちの若手が面白い提案を持ってくる。でも、いざ会議にかけると、いつのまにか話がかみ合わなくなって、結局つぶれてしまう」――。
社長や幹部の方から、こういうご相談を本当によくいただきます。そのもどかしさ、よく分かります。

これは、あなたの会社の誰かが悪いわけではありません。「マーケティング脳(右脳)」と「マネジメント脳(左脳)」という、まったく種類の違う二つの思考が、社内でぶつかっているだけなんです。
新しい商品やサービスを生む発想は右脳から、それを確実に回す実行や効率は左脳から生まれます。どちらも組織には欠かせません。

今回ご紹介するのは、アル・ライズ、ローラ・ライズ著『マーケティング脳 vs マネジメント脳 なぜ現場と経営層では話がかみ合わないのか?』(翔泳社)。
私がドラッカーを解説する中でも、たびたび引き合いに出す一冊です。
この本の面白さを、ドラッカーの視点と、私が現場で見てきた「人の育て方」に引きつけて、一緒に見ていきましょう。

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マーケティング脳とマネジメント脳とは何か

まず言葉の整理から。この本は、社内で意見が対立する原因を「脳の使い方の違い」として読み解いた本です。ざっくり言えば、次のような違いになります。

• マーケティング脳(右脳型):ワクワク・ドキドキといった感性で動く。直感的に、市場や顧客の「認識」を捉える。新しい商品・サービスを生み出す思考。
• マネジメント脳(左脳型):論理・プロセス・数字を重んじる。事実と「現実」を積み上げ、確実に管理していく思考。

社長やトップマネジメントは、多くの場合この左脳型です。一方で、新しい商品やサービスを顧客目線で考える人、いわゆるマーケターは右脳型。
著者はこの二つを、簡単には行き来できない「厚い幕」で隔てられていると表現しました。だから、現場と経営層では話がかみ合わないのです。

なぜ現場と経営層では話がかみ合わないのか

かみ合わない理由は、優劣ではなく「時間軸」の違いにあります。マネジメント脳は今ある現実を、マーケティング脳はまだ来ていない未来を見ているからです。

考えてみてください。新しい商品やサービスをつくるという仕事は、すべて未来に対する取り組みです。
それが100万個売れるのか、まったく売れずに在庫の山になるのか。正直なところ、誰にも確実なことは分かりません。未来を言い当てられるのは、預言者か占い師くらいのものです。

ところが、左脳型のマネジメントは、ここで決まってこう問い返します。
「その商品は確実なのか」「市場性はどれくらい見込めるのか」「必ず売れると証明できるのか」。
一見もっともな問いです。しかし、村瀬はこの一言こそが、組織の未来を静かに殺していると考えています。

「確実か」と問うと、なぜマーケターは死ぬのか

アル・ライズは、マーケターに向かって「それは確実なのか、証明してみなさい」と論理性と確実性を求めることを、はっきり戒めています。
なぜなら、それはマーケティングという営みそのものを、根っこから否定してしまうからです。

未来への取り組みに、確実な保証などありません。にもかかわらず確実性を求められると、右脳型の人はもう提案しなくなります。
一度「馬鹿らしい」と切って捨てられたアイデアマンは、二度と面白い案を出してこなくなる。創造の芽は、否定された瞬間に枯れてしまうのです。
これは、あなたの会社で今まさに起きているかもしれません。

逆に、確実で論理的に整いきったプランというのは、どういうものでしょうか。
それはもう、誰の目にも「確実」に見える時点で、たいてい手遅れなのです。松下幸之助は、こう言い残しています。

役員が8人いたら、半分以上が反対しているときに実行するのが、一番良いプランだ。

未来への取り組みだからこそ、全員が「確実に行けます」とうなずいた時には、もう乗り遅れている。
成果を生む提案は、いつも少数の直感から始まるものなんです。

右脳を潰す組織は、未来を失う ― 3MとGoogleに学ぶ

この「右脳を潰してしまう」問題は、有名企業でも起きています。

たとえば3M。あの付箋、ポストイットは、もともと「うまく接着しない、失敗作の糊」から偶然生まれました。
ある人が「貼ってすぐはがせる、これは便利だ」と面白がったところから、大ヒットにつながったのです。まさに右脳の思いつきです。
ところが近年、3Mの研究者は「なかなか新しいものが出せない」と嘆いていると言われます。
なぜか。経営陣が「それは確実か」「市場性はどれくらいか」と問い、研究者の右脳を否定してしまうからです。

一方でGoogleのような会社には、研究者が勤務時間の一部を自由に使ってよい、「ブートレッグ(密造時間)」と呼ばれる仕組みがあります。
右脳の自由な発想は、管理でがちがちに縛られた状態からは決して生まれません。企業とはアイデアの集まりであり、そのアイデアの塊が、新しい事業になっていくのです。
だからこそ、その芽をマネジメントが摘み取ってしまってはいけない。

あなたの会社は大丈夫？右脳型の人材を潰しているサイン

少し立ち止まって、自社を振り返ってみてください。次のようなサインに、心当たりはないでしょうか。1つでも当てはまれば、知らぬ間に右脳の芽を摘んでいるかもしれません。

• 新しい提案に対して、まず「その根拠は」「確実に売れるのか」から入ってしまう
• 最近、若手や現場から面白いアイデアが上がってこなくなった
• 会議が「できない理由」を探す場になっている
• 数字で説明できる企画しか通らない空気がある
• 提案した本人が、いつのまにか黙って発言しなくなった

どれも、担当者の能力の問題ではありません。右脳型の発想を受けとめる「場」が、社内になかっただけなんです。

マーケターが生き生きと動く、理想の受けとめ方

では、右脳型の人材は、どう受けとめれば生きるのか。アル・ライズは、マーケターの提案が理想的に採用される場面を、こう描いています。

マーケターがワクワクしながら「社長、こんな商品ができました。こんなふうにお客様に届けます」と持ってくる。すると社長がこう返すのです。
「君の言っていることは、正直めちゃくちゃ馬鹿らしいね。でも、なんだか面白くてワクワクするじゃないか。ちょっとやってみようか」。

これが、マーケターが最も生き生きと採用される状況です。
論理で潰すのではなく、直感の面白さを面白がってあげる。ここで大切なのは、いきなり大きく賭けないことです。
マーケティングの答えは、市場しか知りません。だからこそ、まずは小さくテストする。1店舗、1営業所で試してみて、いけると分かってから量産をかける。
最初から大量に在庫を積んで売り出せば、外したときに取り返しがつきません。小さく試すことは、右脳の自由と左脳の慎重さを両立させる、賢い落としどころなんです。

ドラッカーが説く本質「イノベーションに成功する者は、左脳と右脳の両方を使う」

ここで、ドラッカーの視点を重ねてみましょう。ドラッカーは、マーケティングを経営の第一目標に挙げました。

マーケティングとは、市場の側から、顧客の視点で自社を見直すことである。マーケティングは、事業の未来をつくる。

自社の内側からではなく、一番厳しいお客様の目線で自社を捉え直す。これがマーケティングの本質であり、未来を創る取り組みそのものです。
そしてドラッカーは、こうも言い切っています。

イノベーションに成功する者は、左脳と右脳の両方を使う。

ここが、この本のいちばん大切な結論だと村瀬は考えます。
マーケティング脳とマネジメント脳は、対立させるものではありません。本来、経営者は、その両方を自分の中に持たなければならないのです。
未来を描く場面では右脳へ、実行し検証する場面では左脳へ。この切り替えができる人が、変化の時代を勝ち抜いていきます。

そして、これは一人の経営者の話にとどまりません。組織全体で見れば、右脳型の人材と左脳型の人材を、どちらも活かし合える組織をつくること――それこそが、人を活かす経営の核心なのです。

今日から実践できる、二つの脳を活かす4つのアクション

では、明日から現場でできることを、人材育成の視点で4つお伝えします。

①提案には、まず「面白い」で受けとめる

新しいアイデアが上がってきたら、いきなり「根拠は」「確実か」で返さない。
最初のひと言を「面白いね」に変える。たったこれだけで、右脳型の部下は「この人には話せる」と感じ、次の提案を持ってくるようになります。論理の検証は、その後で十分間に合います。

②大きく賭けず、小さくテストする文化をつくる

「いい・悪い」を会議室で決めつけるのではなく、小さく試して市場に聞く。1店舗で、1回のキャンペーンで、まずやってみる。
失敗の傷を小さく保てるからこそ、現場は安心してチャレンジできます。挑戦を許す仕組みが、右脳を育てます。

③相手の脳に合わせて、伝え方を変える

右脳型の部下に数字と理屈だけで詰めても、心は動きません。逆に左脳型の部下に情熱だけで語っても、腹落ちしません。
管理職には、相手がどちらの脳で聞いているかを見極め、伝え方を切り替える力が求められます。これはマネジメントの技術として、意識して磨けるものです。

④人を「型」で決めつけず、両方の力を育てる

「あいつは右脳型だから数字に弱い」と、人を型にはめて固定してしまわないこと。
人は、場面に応じて両方の脳を使えるようになります。発想の場では直感を、検証の場では論理を。この切り替えを、日々の仕事の中で経験させて育てるのが、これからの管理職の役割です。

そして、ここまでの4つは「あれもこれも」と身構える必要はありません。
村瀬式・ドラッカーの7つの原則には、この「マーケティング(未来を創る)」と「マネジメント(実行し人を活かす)」の両方が、一つの体系として組み込まれています。
実践シートに沿って進めていただくだけで、二つの脳を活かす組織づくりが、自然と「仕組み」として身についていきます。

よくある質問

Q. 右脳型か左脳型か、部下を見分ける必要がありますか？

見分けること自体が目的ではありません。大切なのは、決めつけて固定しないことです。
「この人は右脳型だから」とラベルを貼ると、その人の伸びしろを閉じてしまいます。
むしろ、一人ひとりが場面に応じて両方の脳を使えるよう、経験の機会を用意してあげることが、人を活かす近道です。

Q. マーケティング脳とマネジメント脳、経営者はどちらを持つべきですか？

ドラッカーの言うとおり、両方です。未来を描く場面では右脳、実行し検証する場面では左脳。
この切り替えができることが、経営者に求められる力です。もし片方が苦手なら、そこを補える人材を隣に置くこと。名コンビが名経営を生むのは、そのためです。

Q. 部下の自由な発想を、どうすれば潰さずにいられますか？

まずは提案を「面白い」で受けとめ、小さく試させてみてください。
そして、失敗しても責めない。挑戦したこと自体を評価する空気をつくることです。
一度でも頭ごなしに否定すると、人は二度と提案しなくなります。受けとめる場があるかどうか、それが分かれ道です。

Q. 論理で詰めるのは、いけないことなのですか？

いいえ、論理も検証も欠かせません。問題は「順番」と「場面」です。
未来を生み出す発想の段階で確実性を求めると、芽が枯れます。けれど、実行に移す段階では、数字と論理で冷静に検証しなければ、会社は傾きます。
右脳で広げ、左脳で絞る。この順番を守ることが肝心です。

Q. こうした「脳の使い分け」は、研修で身につきますか？

はい、身につきます。ただし、一度きりの座学では続きません。
村瀬式ドラッカーの7つの原則研修では、マーケティング(未来を創る発想)とマネジメント(実行と人を活かす)を一つの体系として学び、実践シートで日々の仕事に落とし込んでいただきます。だからこそ、頭の理解で終わらず、組織の習慣として定着していきます。

まとめ

マーケティング脳とマネジメント脳は、どちらが優れているという話ではありません。
右脳の発想を潰さずに活かし、左脳の論理で賢く検証する。この二つを行き来できる人と組織が、未来をつくります。

新しい提案を、まず「面白い」で受けとめる。小さく試す。人を型で決めつけない。
このシンプルな姿勢を、経営者と管理職が持つだけで、組織の中で眠っていた右脳の力が動き出します。それが、人を活かす経営の第一歩です。

このテーマに関する、ドラッカーからのヒントを動画でも解説しています。村瀬の情熱の講義でインプットしてみてください。

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なぜ、一般的な管理職研修では組織が変わらないのか

ここまでの「二つの脳を活かす」考え方は、今日からでも実践できます。
ただ、正直にお伝えすると、個人の工夫や一度きりの研修だけでは、なかなか続きません。
これも、多くの経営者が同じ壁にぶつかるところなんです。

変化のゆるやかだった時代なら、管理職は決められたことを「管理」するだけで十分でした。
けれど、変化の速い今は違います。求められているのは、
経営者であるあなたと視点を合わせ、現場を一丸にして、自ら組織に変化を生み出す「チェンジリーダー」です。
「管理」の技術だけでは、組織は根っこから変わりません。

根本の答えはドラッカーにある。でも“普通のドラッカー”では実践できない

生産性、部下育成、理念の浸透、組織の元気――。
こうした悩みの根っこを解くヒントは、実はそのすべてが、ドラッカーの原理原則の中にあります。
だからこそ、目先の技術を教える一般的な研修ではなく、ドラッカーの本質を学ぶ研修が必要なのです。

とはいえ、ここで多くの方がつまずきます。ドラッカーの原著は、分厚くて、正直とても難しい。
言葉を抽象的に学ぶだけの研修やセミナーは、「難しかった」で終わってしまい、
中小企業の現場ではそのまま使えないのです。

中小企業が“すぐ実践できる”村瀬式ドラッカー7つの原則

そこで私は、この難しいドラッカーの理論を、
中小企業がそのまま現場で使える形に絞り込んで体系化しました。
それが「人を活かす経営 7つの原則」です。おかげさまで257社以上に導入いただき、
産業能率大学出版部から出した書籍も7刷を重ねています。

いちばんの特長は、一度きりの研修で終わらせず、すぐに実践でき、
「仕組み」として組織に定着すること。
マーケティング、イノベーション、成果、学習、リーダーシップ、使命、人を活かすマネジメント。
この7つを順に根づかせていくと、管理職の一人ひとりが、自然とチェンジリーダーへと育っていきます。

観点	一般的な管理職研修	村瀬式ドラッカー7つの原則研修
育てる人材	組織を管理する管理職	組織に変化を生むチェンジリーダー
分かりやすさ	ドラッカーは難解で実践しにくい	中小企業が実践できる、一番わかりやすい形に体系化
定着	一過性で終わりがち	すぐ実践でき、仕組みとして組織に定着
伝え方	知識を頭で理解させる	情熱を込め、心から腹落ちさせる
実績	―	導入257社以上／受講1,520名以上

情熱が、組織に火をつける

多くの研修は、知識を頭で理解させて終わります。
でも私は、ドラッカーが込めた情熱そのままに、心から「腹落ち」していただくことを、何より大切にしています。
その熱量は、YouTubeの講義動画を見ていただければ、きっと伝わるはずです。

これまで受講された社長さんや管理職の方から、
「社長魂に火がついた」「他のセミナーにはない、魂からの感動があった」といった声を、数えきれないほどいただいてきました。
理屈で終わらせない。心を動かす。だからこそ、研修のあとに行動が変わり、組織に火がつくのです。

管理職が育てば、組織そのものが変わっていく

一人の管理職が変われば、そのチームが変わります。チームが変われば、次の幹部候補が育つ。
そうやって、組織全体が確実に変わっていきます。
これが、一般的な管理職研修と、村瀬式ドラッカー「7つの原則」研修との、決定的な違いです。

「まずは本を読んでから」という経営者の方も、たくさんいらっしゃいます。
産業能率大学出版部『ドラッカーが教えてくれる 人を活かす経営7つの原則』(7刷)も、どうぞ手に取ってみてください。
そのうえで、貴社の管理職研修や組織づくりのお悩みに合わせたご相談も、いつでもお受けしています。
大丈夫です。一緒に、その一歩を考えていきましょう。まずはお気軽にお問い合わせください。

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