後継社長のための ドラッカーの7つの原則による経営コンサルティング

主要な取引先からの注文は、今日も入っている。社員は忙しく、目の前の仕事に懸命に応えている。それでも社長には、気にかかることがある。主力市場がこのまま縮んだらどうなるのか。引き合いが増えている別の分野に、今こそ打って出るべきではないか。

ところが、いざ幹部会議で切り出すと、営業からは「まずは長年のお客様を大切にしたい」、製造からは「今の納期を守るだけで精いっぱいです」と返ってくる。どちらも、会社の信用を守ってきた人たちの本音です。

「変化はコントロールできない。できるのは変化の先頭に立つことだけである」Ｐ・Ｆ・ドラッカー『ドラッカー 365の金言』

変化の先頭に立つために、社長は何を決め、幹部には何を任せるのか。御社で実際に起きていることを一つ、テーブルに載せるところから始めます。

① 今いる社員の強みを活かし、一人ひとりが顧客に貢献できる会社へ。

「うちには新しい仕事を任せられる人がいない」。そう感じたとき、私が社長に伺いたいのは、「お客様が困ったとき、真っ先に名前が挙がる社員は誰ですか」ということです。

「成果をあげるには、人の強みを生かさなければならない。」Ｐ・Ｆ・ドラッカー『経営者の条件』

例えば、難しい注文が来るたびに相談される技術者がいる。その人の仕事をよく見ると、お客様がうまく言葉にできない要望を聞き取り、作れる仕様に変えている。そこまでわかれば、営業と一緒に企画段階から提案に入るという、新しい役割が見えてきます。

村瀬は、社員が実際に力を発揮した場面を、社長・幹部と振り返ります。誰のどんな強みを、どの仕事に活かすか。どこまで任せ、周囲がどう協力するか。社員を大切にするという社長の思いを、具体的な仕事の任せ方に表していきます。

② 市場の変化に成長機会を見いだし、新しい顧客を創造する会社へ。

次の成長市場を考える材料は、すでに御社の受注記録や営業日報にあるかもしれません。

例えば、得意先の工場移転で、長く続いた量産品の注文が減り始めた。一方、取引のなかった業界から、短納期の試作相談が続いている。月次の売上表では、後者はまだ小さな数字です。けれども、別々の会社が同じ理由で御社を訪ねてきたとしたら、そこには確かめる価値があります。

「事業の目的として有効な定義はただ一つである。顧客を創造することである。」Ｐ・Ｆ・ドラッカー『現代の経営』

なぜ今、この業界で試作が増えているのか。なぜ、その仕事が御社に来たのか。必要とされているのは加工技術か、短納期か、それとも設計の相談に乗れる技術者か。

村瀬と幹部が、市場構造の変化と、御社に起きた「予期せぬ成功」を重ねて考えます。有望な仮説が見えたら、候補先を訪ね、試験提案を行い、反応を確かめる。こうして、次に力を入れる顧客・用途・販路を具体化していきます。

③ 先代から受け継いだ強みを土台に、あなたの代の成長路線を描く。

後継社長にとって、始める決断と同じくらい重いのが、やめる決断です。先代の時代に成果を上げた仕事には、お客様との約束があり、それを支えてきた社員の誇りがあります。

だからこそ、何を受け継ぐのかを丁寧に見極めます。長く続けてきた製品の生産を縮小しても、そこで培った品質への信頼や、難しい相談を引き受ける技術は、次の市場で活かせるかもしれません。

「すぐれた人材を昨日に縛りつけていたのでは、彼らに活躍させることはできない」Ｐ・Ｆ・ドラッカー『明日を支配するもの』

守るべき価値は何か。役割を終えた仕事は何か。そこで生まれる人と時間を、どの挑戦に振り向けるのか。ドラッカーの「廃棄と集中」を、御社の実際の意思決定に使います。

社長が「自分の代では、ここに力を注ぐ」と、その理由を自分の言葉で語れる。幹部からも「それなら、このお客様には私が会いに行きます」と声が上がる。そこまで進んで初めて、新しい成長路線が会社の仕事になります。

社長との面談で、私が大切にしているのは、その方が何を目にし、何を感じて、会社を変えたいと思ったのかを伺うことです。そこには、方針書の言葉だけでは幹部に伝わりにくい、経営判断の出発点があります。

例えば、「新しい販路を開拓する」という方針。その背景には「この技術をずっと磨いてきた社員に、もっと力を発揮できる仕事を任せたい」という社長の思いがあるかもしれません。それを聞けば、幹部会議で考えるべきことも変わります。営業だけに開拓先を考えてもらうより、技術者にも加わってもらい、「どんな相談なら、わが社がいちばん役に立てるか」と問う方が、よい案が生まれます。

ドラッカーの問いで社長の考えを深める。人材育成の経験を活かし、その意図を、幹部や社員が自分の仕事に引き寄せて考えられる言葉にする。ここが、村瀬弘介のコンサルティングの持ち味です。