← ドラッカーのリーダーシップとは何か？経営リーダーに求められる10の条件を解説
成果を上げる強力な組織をつくるには、組織を統率する優秀な管理職の存在が欠かせません。とりわけ人員も時間も限られる中小企業では、一人ひとりの管理職が発揮するリーダーシップの質が、そのまま業績を左右します。
「組織を高い成果に導ける強力な管理職を育てたい」
「優秀なリーダーとはどのような人だろう」
このようなお悩みを持つ経営者や管理職の方も多いでしょう。
優秀な管理職に必要なものは、組織や部下を成果に導くリーダーシップを確立することです。
ドラッカーの言葉で定義すると、それは「責任を果たすこと」です。
そこで今回は、管理職のリーダーシップを確立させるために必要な、リーダーが果たすべき責任について、中小企業の現場で実践できる形にかみくだいて解説していきます。役職名や肩書きではなく、日々の一つひとつの判断の中でどう責任を果たすのか。そこにこそ、成果をあげる管理職とそうでない管理職の分かれ目があります。
この記事でまとめたこと
■そもそもリーダーシップとは何か
リーダーシップという言葉は、生まれ持った才能やカリスマ性のことだと誤解されがちです。声が大きい人、押しが強い人、人望が厚い人がリーダーに向いている、という思い込みです。しかしドラッカーは、リーダーシップをまったく別の角度からとらえました。
ドラッカーにとってリーダーシップとは、性格や資質の問題ではなく、仕事であり、責任です。だからこそ、生まれつきの素質に恵まれていない人でも、正しく学び、実践すれば身につけられる。これは、限られた人材の中から管理職を登用しなければならない中小企業にとって、非常に心強い考え方です。
言い換えれば、リーダーシップは「なるもの」ではなく「果たすもの」です。日々どのような責任を引き受け、どう行動するか。その積み重ねがリーダーシップの実体になります。
■リーダーシップとは権力ではなく責任である
ドラッカーは、リーダーシップとは権力ではなく責任のことであるといいました。
つまり、「権力」によって人を支配するのではなく、組織や部下に対して「責任」を持つことがリーダーの役割だということです。
この違いは、日々の言動にはっきりと表れます。権力を使うリーダーは、「私が決めたのだから従いなさい」「役職が上なのだから言うことを聞くべきだ」と、地位を根拠に人を動かそうとします。一方、責任を果たすリーダーは、「この判断が組織の成果につながるか」「この指示は部下を伸ばすか」を基準に行動します。部下から見れば、前者にはしぶしぶ従い、後者には自ら進んでついていきます。
中小企業では、社長との距離が近いぶん、管理職が「権力」を振りかざすとその弊害がすぐに組織全体に広がります。逆に、責任を全うする管理職が一人いるだけで、部署の空気は驚くほど変わります。
それでは、組織のリーダーである管理職が果たすべき責任とは何でしょうか。
その責任は以下の2つです。
- 組織に高い成果を上げさせる責任
- 人を活かす責任（人の強みを活かす）
それぞれ詳しく解説していきましょう。
■①組織に高い成果を上げさせる責任
管理職が果たすべき一つ目の責任は、「組織に高い成果を上げさせる責任」です。
重要なのは、自分一人だけの成果ではなく、組織に成果を上げさせるということです。
プレイヤーとして優秀だった人ほど、管理職になっても自分で動いて数字をつくろうとしがちです。しかし、自分一人がどれだけ頑張っても、成果には限界があります。管理職の仕事は、自分が走ることではなく、チーム全体を走らせることです。しかも、より高い成果でなければいけません。
組織により高い成果を上げさせるために、管理職が認識するべき重要なポイントについて解説します。
・管理職は組織で一番高い視座を持たなければいけない
組織により高い成果を上げるためには、管理職は組織で一番高い視点に立つ必要があります。
なぜなら、トップに立つ管理職の視座が組織全体の視座になるからです。
管理職は組織の誰よりも高い視座を持ち、部下たちを導いていかなければいけません。
リーダーの視座が高いと、組織はより高い成果をあげるための目標を持って働くことができます。
逆にリーダーの視座が低いと、成果に対する言い訳が増え、組織は卑しくなります。「うちの業界では無理だ」「人が足りないから仕方ない」——リーダーが口にする言い訳は、そのまま部下の言い訳になります。
リーダー以上になる組織はありません。
リーダーの限界が組織の限界であると理解し、組織で一番高い視座を持ち、より高い成果を上げさせる責任があることを強く自覚することが大切です。
視座を高める実務のポイント
「高い視座を持て」と言われても、具体的に何をすればよいか分からない、という声をよく聞きます。現場では、次のような習慣が視座を引き上げます。
- 目の前の作業を語る前に、「この仕事は、お客様や会社全体にとって何のためにあるのか」を一度言葉にする。
- 部下に指示を出すとき、「何をやるか」だけでなく「なぜやるか」「どこを目指すか」をセットで伝える。
- 半年後・一年後にこの部署がどうなっていたいかを、自分の言葉で描いておく。
視座は生まれつきのものではなく、日々の問いかけによって鍛えられます。
・働くものの視座を高め、人格を磨き、制約を超えさせる責任
組織の中で自分が高い視座を持つことのみがリーダーの責任ではありません。
組織で働く者の視座を高め、人格を磨き、制約を超えさせることもまた、リーダーの重要な責任です。
自分自身が高い視座を持ち、組織を伸ばし、より高い成果を上げさせることができたなら、部下は自ずとリーダーについていきます。
「この上司が言うことならできるかもしれない」
「いつもより高い目標だけどやってみよう」
このように部下に思わせることがリーダーの使命といってもよいでしょう。人は、自分でも気づいていない可能性を信じてくれる相手のためにこそ、力を発揮します。「君ならもう一段上を目指せる」と本気で期待し、その期待に見合う機会を与えること。これが、部下に制約を超えさせるということです。
■②人を活かす責任（人の強みを活かす）
リーダーが果たすべき2つ目の責任は「人を活かす責任」です。
つまり、組織で働く仲間を活かし、成果につなげさせる責任が、管理職にはあります。
採用に大きな予算をかけられない中小企業ほど、今いる人材をどれだけ活かせるかが勝負になります。人を入れ替えるのではなく、今いるメンバーの力を最大限に引き出すこと。それができる管理職こそ、経営者にとって何より頼もしい存在です。
「人を活かす」とはどういうことなのか、もう少し具体的に説明していきます。
・成果を生むのは人の強みによってのみである
人を活かすということは「人の強みをみる」ということです。
「人が何かを成し遂げるのは、強みによってのみである。弱いところはいくら強化しても平凡になることさえ疑わしい」とドラッカーは言います。
つまり、部下の強みを見つけ、それを活かしてあげることがリーダーの責任です。
たとえば、細かい数字の管理は苦手でも、お客様との関係づくりが抜群にうまい社員がいたとします。弱みである数値管理を延々と指導しても、その社員はせいぜい人並みになるだけです。それよりも、得意な顧客対応の場面を増やし、数字の管理は別の得意な人に任せる。この配置転換ひとつで、二人ともが成果をあげるようになります。
部下の強みを見つける手順
強みは、本人にとっては当たり前すぎて自覚されていないことが多いものです。管理職が意識的に見つけにいく必要があります。
- その人が成果をあげた場面を三つ思い出し、共通して発揮されていた力を書き出す。
- 本人が「苦もなくできてしまう」「つい熱中してしまう」と感じている仕事を面談で聞く。
- 見つけた強みが活きる仕事を、少しずつ任せて確かめる。
・人の弱みを見るものはリーダー失格
逆に、人の強みよりも弱みばかりを見るものはリーダー失格ともいえるでしょう。
人の弱みを強化したところで平凡レベルになれるかさえ疑わしく、平凡から成果は何も生まれないためです。
組織を成果に導くリーダーは、人の弱みではなく、強み（良いところ）を探し、成果につなげることを考えなければいけません。
もちろん、弱みを完全に無視してよいわけではありません。仕事に支障が出る弱みは、他のメンバーの強みで補い合う仕組みをつくればよいのです。一人の弱みをつぶすことに時間を使うより、チーム全体で強みを持ち寄る。それが組織で働くことの本来の意味です。
この考え方は、一つ目にご紹介した「組織に高い成果を上げさせる責任」にも活きてきます。
■リーダーシップの責任を実践に移すために
二つの責任を理解しても、明日から現場で実践できなければ意味がありません。中小企業の管理職が、まず取り組みやすいところから始められるよう、実践の順序を整理しておきます。
・自分の言葉で「この部署の目指す姿」を語れるようにする
高い視座は、日々の言葉に表れます。部下に「うちの部署は何のために存在し、どこを目指しているのか」を、原稿を見ずに語れるかどうか。まずは自分の中で言語化することから始めます。
・部下一人ひとりの強みをリスト化する
メンバーの名前を書き出し、その横に「この人の強みは何か」を一言ずつ書いてみます。すぐに書けない部下がいたら、その人をまだ十分に見ていない、という管理職自身への警告です。
・弱みではなく強みで仕事を割り振る
次の仕事の割り振りから、「誰の弱みを鍛えるか」ではなく「誰の強みが活きるか」で考えてみます。この視点の切り替えだけで、部署の成果は着実に変わり始めます。
■まとめ
今回は、管理職のリーダーシップを確立させる方法について解説しました。
組織のリーダーには「組織に高い成果を上げさせる責任」と「人を活かす責任」の2つの責任があります。
リーダーとは決して人を上から支配するような人のことをいうのではありません。
組織で一番高い視座を持ち、より高い成果を上げさせることを考え、部下の強みを活かすことができる人こそがリーダーとしてふさわしい存在です。
人の強みを組織の強みにつなげていくことが管理職の責任と考えてください。リーダーシップは生まれ持った才能ではなく、日々の責任の果たし方によって誰もが確立できるものです。まずは自分の視座を一段引き上げ、部下一人の強みを見つけることから始めてみてください。
ぜひ、管理職研修や社員教育に活用して組織を強くする強力なリーダーを目指しましょう。
この記事で紹介したリーダーシップについては、「ドラッカーが教えてくれる人を活かす経営7つの原則」の第5の原則、「リーダーシップ確立の原則」でも詳しく解説しています。
「ドラッカーが教えてくれる人を活かす経営7つの原則」は、ドラッカーの最重要エッセンスを、すぐに実践できる「7つの原則」にまとめている書籍です。
管理職研修や社員教育にドラッカーのマネジメント理論を取り入れることで、自ら事業を創っていく強力なリーダーが育ちます。
ぜひ、組織の人材育成に活用してください。
■リーダーシップの責任に関するよくある質問
Q. ドラッカーはリーダーシップをどのように定義していますか？
ドラッカーはリーダーシップを、生まれ持った資質やカリスマ性ではなく「責任」であると定義しました。権力によって人を支配することではなく、組織に高い成果を上げさせ、人を活かす責任を果たすことがリーダーの役割です。だからこそ、才能に頼らず、学びと実践によって誰もが身につけられるものだと位置づけられています。
Q. 管理職が果たすべき責任は具体的に何ですか？
大きく二つあります。一つは「組織に高い成果を上げさせる責任」で、自分一人ではなくチーム全体に、より高い成果を出させることです。もう一つは「人を活かす責任」で、部下の強みを見つけて成果につなげることです。この二つを日々の判断と行動の中で果たしていくことが、管理職のリーダーシップの中身になります。
Q. 部下の弱みが目についてしまいます。どうすればよいですか？
弱みばかりを見て強化しようとしても、せいぜい平凡になるだけで、成果は生まれません。まずは意識して部下の強みを探すことに切り替えてください。仕事に支障が出る弱みは、本人を鍛えるより、他のメンバーの強みで補い合う仕組みをつくるほうが組織全体の成果は高まります。
Q. リーダーシップは才能がなくても身につきますか？
身につきます。ドラッカーがリーダーシップを「責任」ととらえたのは、それが性格や素質ではなく、学んで実践できる仕事だからです。高い視座を持つこと、部下の強みを見つけて活かすこと。これらは日々の習慣として鍛えられます。人材が限られる中小企業にとって、これは特に重要な考え方です。
Q. 中小企業でリーダーシップを育てるには何から始めればよいですか？
まずは管理職自身が「この部署は何のために存在し、どこを目指すのか」を自分の言葉で語れるようにすることから始めてください。次に、部下一人ひとりの強みを書き出し、その強みが活きる形で仕事を割り振ること。大がかりな制度改革よりも、この二つの習慣づけのほうが、限られた人員の中小企業では確実に成果につながります。
記事内で紹介したドラッカーの管理職のリーダーシップ論については、以下の動画でも解説しています。
■（動画）リーダーシップとは責任である【ドラッカーの社員教育・研修】
管理職の生産性を上げるドラッカー専門のコンサルタント・村瀬弘介の主催するドラッカー研修は次のような形式で開催しています。
■ドラッカーの管理職研修の開催方法
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・人数 15名程度
・カリキュラム 著者書籍「ドラッカーが教えてくれる 火を活かし経営７つの原則」に即して行います。
・時間 1回4時間30分～半日
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・形式 対面・オンライン
ドラッカーの伝道師と呼ばわれるドラッカー専門のコンサルタント村瀬弘介の研修情報については、以下のリンクをご参考にしてください。
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ドラッカーの経営戦略５大書籍をマスター、実践する、グループコンサル付の連続セミナー。
書籍（マネジメント・イノベーションと企業家精神・経営者に贈る５つの質問・創造する経営者・経営者の条件）の徹底して理解できます。 - ドラッカーを完全に組織に導入し成長組織をつくるコツがわかります。
ブログ執筆者 ドラッカー専門の経営コンサルタント 村瀬弘介
2002年、大学卒業後、株式会社KUBOTAの人事教育部で全社の人材育成を担当。2011年、経営と起業家精神をより深く学ぶために日本経営道協会（コンサルタント）に転職。
2013年、小宮一慶氏の経営する株式会社小宮コンサルタンツに経営コンサルタントとして転籍。本格的な経営コンサルティングを開始。マネジメントを学ぶ中で、【ドラッカーの人を活かす経営】との運命的な出会いを果たす。
人が活かされ、高い成果を上げる幸せな企業をつくることこそ自分の天命だと悟り、2017年独立。「高い理想と自己犠牲の精神で、人の魂の成長に貢献する」「リーダーの人格の向上に奉仕する」をコンセプトに、使命感を持って日々の業務にあたっている。
講師としても依頼が絶えず、全国の商工会議所、経営者団体など各種経済団体でのセミナー講師、上場企業・中堅企業での研修講師を年間200日以上務める。「情熱的でドラッカー愛に溢れる講義は、まるでドラッカーのイタコだ」「ドラッカーが降りてきた」「マネジメントの真髄を見た」と熱狂的に支持する経営者が後を絶たない。
著書：『ドラッカーが教えてくれる 人を活かす経営７つの原則（産業能率大学出版部・Amazon【企業経営部門】第２位）』
