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この記事でまとめたこと
新規事業が既存事業に潰される理由｜ドラッカー「イノベーションは社長直轄で守れ」
最終更新:2026年9月
「せっかく新しい事業を始めたのに、いつのまにか立ち消えになってしまう」――。
社長や幹部であるあなたが、そう感じたことはないでしょうか。そのお気持ち、よく分かります。
私がご相談をお受けする中小企業でも、「新規事業やイノベーションの芽が、なぜか社内でしぼんでしまう」というお悩みは、本当に多いんです。
でも、大丈夫です。これは担当者の能力の問題ではありません。多くの場合、原因は「置き場所」と「任せ方」にあります。
まず、結論からお伝えします。
新しい事業やイノベーションの芽は、放っておくと必ず既存事業に潰されます。だからドラッカーは、イノベーションの担当は社長直轄・専任とし、既存事業と兼務させてはならない、と言い切りました。
なぜ、既存事業が新しい芽を潰してしまうのか。誰に任せ、どう評価すればいいのか。
難しく考える必要はありません。順番に、一緒に見ていきましょう。
なぜ、新規事業・イノベーションは既存事業に潰されるのか
はじめに、いちばん大事なことをお伝えします。イノベーションの最大の敵は、外の競合ではありません。自社のこれまでの成功体験と、既存事業そのものなんです。現場でうかがうと、潰れる理由はたいてい次の3つに整理できます。
①既存事業の担当者にとって、新規事業は「自分の売上を食う敵」に見える
これが、いちばん根深い理由です。
新しい商品やサービスは、育っていく過程で、時に既存商品の売上を食ってしまうことがあります。いわゆるカニバリゼーションです。
そうなると、これまで既存事業を支えてきた人ほど、面白くない。「この商品が会社を大きくしてきたんだ」という思いがあるからこそ、新しい芽を歓迎できず、むしろ無意識のうちに潰そうとしてしまうのです。
②既存事業と同じ「ものさし」で評価されてしまう
生まれたばかりの新規事業に、いきなり既存事業と同じ売上や利益を求める。
これも、非常によくある失敗です。稟議、ROI、黒字化の時期――既存事業のものさしをそのまま当てはめた瞬間、まだ小さな芽は「数字が出ていない」と判断され、静かに打ち切られてしまいます。
③既存事業が忙しく、新しい挑戦がいつも後回しになる
日々の数字を守るだけで、現場はもう手いっぱい。
新規事業を「片手間の兼務」で任せてしまうと、担当者はどうしても目の前の既存業務を優先します。すぐにお金にならない挑戦は、いつも後回し。忙しさそのものが、変化を遠ざけてしまうのです。
ドラッカーは、この構造をはっきりと見抜いていました。だからこそ、イノベーションの担当は既存事業から切り離し、社長直轄・専任にせよと説いたのです。潰されるのは能力不足のせいではなく、「潰される場所に置いてしまっている」から。まず、ここに気づく必要があります。
あなたの会社は大丈夫？新規事業がしぼむ5つのサイン
次のようなサインに、心当たりはないでしょうか。1つでも当てはまれば、新しい芽が「潰されやすい場所」に置かれているのかもしれません。
- 新規事業を、既存事業の役員や部署の「兼務」で任せている
- 始めて1年も経たないのに、既存事業と同じ売上目標で評価している
- 「そんなことより本業を」と、既存部門から冷ややかな声が上がっている
- 新しい取り組みが、いつも日々の業務に押されて後回しになっている
- 担当者が孤立し、「誰も味方してくれない」と感じている
どれも、担当者の頑張りが足りないからではありません。「守られる場所」と「専念できる時間」が与えられていないだけなんです。
新規事業を潰したまま放置すると起こる4つの悪影響
もしこの状態を放っておくと、どうなるでしょうか。多くの場合、次の4つが連鎖して起こります。
悪影響①:会社の未来を担う事業が、いつまでも生まれない
今の主力商品も、実はどこかの時点で生まれたイノベーションの産物です。
その芽を潰し続ければ、次の柱が育たず、会社は過去の遺産を食いつぶしていくことになります。
悪影響②:主力商品のコモディティ化に、対応できなくなる
どんな商品も、いずれ必ずコモディティ化し、価格競争に巻き込まれて利益が細っていきます。
未来の商品を仕込んでいなければ、その時に打つ手がありません。気づいた時には、手遅れになっているのです。
悪影響③:挑戦する意欲のある人材が、辞めていく
ここが、人を預かる立場として見逃せないところです。
「新しいことをやろう」と手を挙げた人ほど、潰される経験を重ねると、心が折れてしまいます。「この会社では挑戦しても無駄だ」――そう感じた優秀な人から、静かに去っていく。私は、そんな話を何度も聞いてきました。
悪影響④:「挑戦は損」という空気が、組織に根づく
一度「新しいことをやると叩かれる」という空気ができると、それは組織全体に広がります。
誰も余計なことをしなくなり、言われたことだけをこなす組織になる。変化の速い時代に、これほど危ういことはありません。
ドラッカーが説く本質「イノベーションは社長直轄で守れ」
では、どうすれば新しい芽を守れるのか。ドラッカーの答えは、驚くほど明快です。イノベーションの担当は、社長直轄・専任とし、既存事業と決して兼務させてはならない。これが、芽を守るための組織の原則です。
少し、想像してみてください。生まれたばかりの新規事業は、まだ小さな赤ちゃんのようなものです。
その子に、いきなり20キロの荷物を背負わせたら、どうなるでしょうか。歩くどころか、立つこともできません。既存事業と同じ売上を1年目から求めるのは、まさにこれと同じことなんです。
だからドラッカーは、こう説きます。イノベーションの評価は、既存事業とはまったく別の基準で行いなさい、と。ただし、放任してよいという意味ではありません。「いつまでに、どの領域まで到達するか」というマイルストーンと、「ここまで届かなければ撤退する」という撤退基準は、必ず持っておく。守りながら、しかし見極める。この両方が要るのです。
「社長直轄にする」というのは、単なる組織図の話ではありません。それは、経営トップが「この事業は会社の未来のために守る」と社内に宣言し、既存事業の論理から明確に保護することを意味します。近ごろよく語られる「両利きの経営(既存事業の深化と、新規事業の探索を分ける)」も、その本質はここにあります。ドラッカーは、ずっと前からこれを説いていたのです。
誰に任せるか――イノベーション担当は「人を活かす」絶好の機会
体制と並んで、いえ、それ以上に大切なのが「誰に任せるか」です。ここは、人を育てる立場のあなたにこそ、深く考えていただきたいところなんです。
ドラッカーは、こう考えます。過去の成功体験を背負った役員は、イノベーションの担当には向かない。なぜなら、その人が成功してきたやり方こそが、これから捨てるべきものだからです。過去のやり方に縛られた人は、無意識にそれを守ろうとしてしまいます。
では、誰がふさわしいのか。ドラッカーが挙げるのは、たとえば別の業界から来た、しがらみのない人。
そしてもう一つ――社内でまだ活躍しきれてはいないけれど、確かな能力を秘めている人です。
これは、まさに「その人の強みに、最大の機会を当てる」という、ドラッカー人材育成の考え方そのものです。既存の物差しでは評価されにくかった人材に、会社の未来を託す新しい舞台を用意する。イノベーション担当を任せることは、体制づくりであると同時に、眠っていた人材を活かし、次世代のリーダーを育てる絶好の機会でもあるのです。
今日から実践できる4つのアクションプラン
では、どうすればいいのか。明日から現場でできることを、4つお伝えします。
①イノベーション担当を、社長直轄・専任にする
まず、担当を既存事業のラインから外し、社長直轄に置く。そして、片手間の兼務ではなく、そのことだけに専念してもらう。
中小企業なら、社長ご自身が直接見る形でかまいません。大切なのは「この事業は経営が守る」と、社内にはっきり示すことです。
②評価基準を、既存事業とは完全に分ける
新規事業に、既存事業のものさしを当てないでください。
売上や利益ではなく、「どれだけ学べたか」「顧客の反応をどれだけ掴めたか」といった、その段階にふさわしい基準で評価する。20キロの荷物を、いきなり背負わせないことです。
③マイルストーンと撤退基準を、先に決めておく
別基準にするからこそ、けじめも必要です。
「いつまでに、どこまで到達すれば次のステージに進めるか」「どこまで届かなければ撤退するか」。この2つを始める前に決めておく。守ることと、だらだら続けることは違います。
④「まだ活躍しきれていない能力の高い人」に、機会を与える
担当者は、過去の成功者ではなく、これから伸びる人の強みに、最大の機会を当てて選ぶ。
既存の評価では埋もれていた人材が、新しい舞台で花開くことは、決して珍しくありません。人を活かすとは、こういうことです。
そして、ここまでの4つは「あれもこれも」と身構える必要はありません。
これらはすべて、村瀬式・ドラッカーの7つの原則の実践シートを日々書き込んでいくだけで、組織の「仕組み」として自然に身につき、定着していきます。
やることは一つずつ。村瀬にご相談いただき、言われたとおりに進めていただければ、難しく考えなくても、平易に、そして確実に根づいていきます。
よくある質問
Q. 中小企業でも、イノベーション担当を「社長直轄」にできますか？
はい、むしろ中小企業の方が実践しやすいです。
大企業のように複雑な組織を作る必要はありません。社長ご自身が直接その担当を見て、既存事業の論理から守る。それだけで十分に社長直轄になります。専任にできる人が一人いれば、始められます。
Q. 新規事業が既存商品の売上を食ってしまう(カニバリ)のが心配です。
そのお気持ちは分かります。でも、自社が食わなければ、いずれ他社に食われます。
どんな商品も必ずコモディティ化していく以上、未来の商品を自ら仕込むしかありません。だからこそ、既存事業と切り離した専任の体制で、恐れずに育てることが大切なのです。
Q. 既存事業と別の評価基準にすると、社内に不公平感が出ませんか？
ここは丁寧な説明が要ります。生まれたての事業と成熟した事業を同じ物差しで測る方が、むしろ不公平です。
「なぜ別基準なのか」を経営が言葉にして示すこと、そして「協力すると得をする」形に評価を整えること。この2つで、既存部門の非協力や「金食い虫」といった空気は、ずいぶん和らぎます。
Q. 担当に、社内で実績のある優秀な役員を充てるのは間違いですか？
一概に間違いとは言えませんが、注意が必要です。過去の成功体験が強い人ほど、これまでのやり方を捨てにくいからです。
それよりも、まだ活躍しきれていないけれど能力の高い人や、別業界の視点を持つ人の方が、しがらみなく新しい発想に挑めることが多いのです。
Q. どのくらいの期間、様子を見ればいいのでしょうか？
一律の正解はありませんが、大切なのは「期間」ではなく「基準」です。
始める前に、マイルストーン(到達目標)と撤退基準を決めておく。そこに照らして、進んでいるなら守り、届かなければ潔く撤退する。感情ではなく、あらかじめ決めた基準で判断することが、担当者を守ることにもつながります。
まとめ
新規事業やイノベーションの芽を守る鍵は、担当者の根性でも、特別な才能でもありません。
既存事業から切り離し、社長直轄・専任で守る。評価は別基準にし、まだ伸びしろのある人材に、その強みを活かす機会として任せる。
この組織と人の設計こそが、会社の未来を作る、いちばん確かな近道です。
このテーマに関する、ドラッカーからのヒントを動画でも解説しています。村瀬の情熱の講義でインプットしてみてください。
なぜ、一般的な管理職研修では組織が変わらないのか
ここまでの「イノベーションを社長直轄で守る」という考え方は、今日からでも実践できます。
ただ、正直にお伝えすると、体制を一度整えただけ、あるいは一度きりの研修だけでは、組織の体質はなかなか変わりません。
これも、多くの経営者が同じ壁にぶつかるところなんです。
変化のゆるやかだった時代なら、管理職は決められたことを「管理」するだけで十分でした。
けれど、変化の速い今は違います。求められているのは、
経営者であるあなたと視点を合わせ、現場を一丸にして、自ら組織に変化を生み出す「チェンジリーダー」です。
「管理」の技術だけでは、組織は根っこから変わりません。
根本の答えはドラッカーにある。でも“普通のドラッカー”では実践できない
生産性、部下育成、理念の浸透、組織の元気――。
こうした悩みの根っこを解くヒントは、実はそのすべてが、ドラッカーの原理原則の中にあります。
だからこそ、目先の技術を教える一般的な研修ではなく、ドラッカーの本質を学ぶ研修が必要なのです。
とはいえ、ここで多くの方がつまずきます。ドラッカーの原著は、分厚くて、正直とても難しい。
言葉を抽象的に学ぶだけの研修やセミナーは、「難しかった」で終わってしまい、
中小企業の現場ではそのまま使えないのです。
中小企業が“すぐ実践できる”村瀬式ドラッカー7つの原則
そこで私は、この難しいドラッカーの理論を、
中小企業がそのまま現場で使える形に絞り込んで体系化しました。
それが「人を活かす経営 7つの原則」です。おかげさまで257社以上に導入いただき、
産業能率大学出版部から出した書籍も7刷を重ねています。
いちばんの特長は、一度きりの研修で終わらせず、すぐに実践でき、
「仕組み」として組織に定着すること。
マーケティング、イノベーション、成果、学習、リーダーシップ、使命、人を活かすマネジメント。
この7つを順に根づかせていくと、管理職の一人ひとりが、自然とチェンジリーダーへと育っていきます。
| 観点 | 一般的な管理職研修 | 村瀬式ドラッカー7つの原則研修 |
|---|---|---|
| 育てる人材 | 組織を管理する管理職 | 組織に変化を生むチェンジリーダー |
| 分かりやすさ | ドラッカーは難解で実践しにくい | 中小企業が実践できる、一番わかりやすい形に体系化 |
| 定着 | 一過性で終わりがち | すぐ実践でき、仕組みとして組織に定着 |
| 伝え方 | 知識を頭で理解させる | 情熱を込め、心から腹落ちさせる |
| 実績 | ― | 導入257社以上／受講1,520名以上 |
情熱が、組織に火をつける
多くの研修は、知識を頭で理解させて終わります。
でも私は、ドラッカーが込めた情熱そのままに、心から「腹落ち」していただくことを、何より大切にしています。
その熱量は、YouTubeの講義動画を見ていただければ、きっと伝わるはずです。
これまで受講された社長さんや管理職の方から、
「社長魂に火がついた」「他のセミナーにはない、魂からの感動があった」といった声を、数えきれないほどいただいてきました。
理屈で終わらせない。心を動かす。だからこそ、研修のあとに行動が変わり、組織に火がつくのです。
管理職が育てば、組織そのものが変わっていく
一人の管理職が変われば、そのチームが変わります。チームが変われば、次の幹部候補が育つ。
そうやって、組織全体が確実に変わっていきます。
これが、一般的な管理職研修と、村瀬式ドラッカー「7つの原則」研修との、決定的な違いです。
「まずは本を読んでから」という経営者の方も、たくさんいらっしゃいます。
産業能率大学出版部『ドラッカーが教えてくれる 人を活かす経営7つの原則』(7刷)も、どうぞ手に取ってみてください。
そのうえで、貴社の管理職研修や組織づくりのお悩みに合わせたご相談も、いつでもお受けしています。
大丈夫です。一緒に、その一歩を考えていきましょう。まずはお気軽にお問い合わせください。
