← ドラッカーのマネジメントとは？ 組織の活性化に必要な5つの能力・名言

社長がやってはいけないことは、ひとことで言えば「方向を示さずに、ただ忙しく働かせること」です。方向性・ビジョン・目標を曖昧にしたまま組織を動かしても、成果は出ません。マネジメントの父ピーター・ドラッカーの言葉を手がかりに、多くの中小企業の社長が知らないうちに損をしている「やってはいけないこと8選」を、具体的に整理します。

あなたは社長として、効果的にリーダーシップをとれていますか。そして組織は、思うような成果をあげているでしょうか。

もし経営に課題を抱えていらっしゃるなら、この記事はきっとお役に立てると思います。今回は、ドラッカーの名言に学ぶ「社長がやってはいけないこと」「組織がやってはいけないこと」をまとめていきます。

ドラッカーは、経営の原理原則そのものと言われます。経営が思うように進んでいないなら、その原理原則を忘れて経営していないか、一度チェックしてみてください。リーダーとして、組織として高い成果を上げるために何が必要か。そのポイントが、はっきりと見えてくるはずです。

ドラッカーの名言に学ぶ　社長がやってはいけないこと　8選

現代経営学の父と呼ばれる、ピーター・ドラッカー。

「マネジメント」「経営者の条件」「経営者に贈る5つの質問」「創造する経営者」など、数々のベストセラーを生み出したドラッカーの言葉は、時代を超えて多くの経営者に影響を与え続けています。

ここでは、ドラッカーの言葉を通して「社長がやってはいけないこと」を、8つの視点から解説していきます。

【1】方向性を示せていない

社長の仕事は、人・モノ・カネという経営資源を、どの方向に向かわせるのか。その方向づけをすることにあります。

「何のために」「どこを目指して」仕事をするのかが明確でなければ、組織は迷走し、社員が効果的に動くことはできません。

社長は、戦略分析・経営計画を明確に示し、会社と組織の進むべき方向性を定め、社員に共有し、理解してもらう必要があります。

【2】ビジョンとミッションがない

ビジョンとは、組織がどの方向に向かうかという明確な青写真です。
ミッションとは、わが社がなぜ存在するのかという存在意義です。

社長は、組織のビジョン・ミッションを明確に定義し、組織に示す必要があります。

ビジョン・ミッションのない組織では、社員は目的意識を持てず、ただ働くだけになり、強いモチベーションを持つことができません。ビジョン・ミッションという大義を示すことは、組織の生産性を上げるために非常に重要なことです。ビジョンとミッションが明確化され、組織全体に浸透していれば、従業員は共通の目標に向かって、主体的に行動できるようになります。

【3】目標が不明確である

人間というのは不思議なもので、目標があると、自然にその達成に向かう力を持っています。目標が曖昧では、高い成果を生みだすことはできません。明確な目標設定は、組織をまとめ、従業員を同じ方向へ向かわせるために欠かせないものです。

社長の経営計画における目標設定が曖昧であったり、従業員に共有されていなかったりすれば、従業員は各自の解釈で業務を進めてしまい、組織全体が高い成果を上げることはありません。

社長は、組織全体の目標を、部署や個人レベルの目標に落とし込み、従業員が目標を理解し、達成に向けて日々の業務を遂行できるよう努める必要があります。

【4】長期計画を無視している

社長の仕事は忙しく、短期的な戦略立案から中長期の戦略まで、考え抜く必要があります。ドラッカーも言うように、多くの社長が目先の経営成果にのみ囚われ、長期的な視点を持たずに経営を行っています。

中長期のビジョンを設定し、中長期への施策を確実に実施することで、はじめて経営に成果を上げることができます。日々の仕事があまりにも忙しい場合は、セミナーやコンサル、コーチなども利用して、中長期の経営計画をたてる時間を持つことが、組織の成長においてとても大切です。

【5】イノベーションへの投資が不足している

特に中小企業では、イノベーションへの取り組みがほぼなされていない、という現状が多く見られます。既存事業の生産性を高め、利益を最大化することも重要ですが、5年後・10年後にイノベーションを起こすためには、新しい事業機会を見つけ、人・モノ・お金を投資することも忘れてはいけません。

社長の仕事には、3つあるとドラッカーは言います。（ドラッカー・現代の経営）

1.現在の事業の成果を上げること（現在の取り組み）
2.新事業の機会をみつけること（未来への取り組み）
3.新事業をつくること（未来への取り組み）

この3つを行って、はじめて経営は成果を上げることができます。
社長は、未来への取り組み、イノベーションへの取り組みを、日々の業務に取り入れる必要があるのです。

【6】教育と人材育成を軽視している

組織にとって最大の資産は、人です。社員の成長こそ、組織の成長なのです。社長は、従業員が常に新しい知識やスキルを身につけられるよう、教育やトレーニングの機会を提供する必要があります。

ドラッカーは、「人が生かされるいい会社の3つの条件」というものを提唱します。
その内容は、次の3つです。

1.社員が組織の中で、十分な敬意をもって扱われていること。
2.社員が成長するために必要な教育・訓練が準備されていること。
3.社員の頑張りが適切に評価される、人事評価制度があること。

社員教育を整えることは、経営者が人を活かし、幸せになる会社をつくるために欠かせないものです。研修制度の導入や、自己啓発・資格取得の支援など、社員の成長を後押しすることで、働く意識やモチベーションの向上だけでなく、企業全体の競争力の強化を実現することができます。

【7】社員の意見を無視している

組織の方針を決めるとき、社長は、多様な意見に耳を傾けたうえで意思決定をする必要があります。特に現場の社員は、顧客と接する機会も多く、経営層では気づけない変化への気づきや、事業機会へのアイデアをもたらしてくれます。

経営とは、変化する外部環境に合わせ、自社を作り変えることです。社長室にこもり、現場を知らずに経営することは、目隠しをしたまま車を運転するようなものです。

ただでさえ、社長という存在は、社員にとって意見を言いにくいものです。事業にとって重要な外部環境の変化、顧客の動向に気づいた社員の意見を、社長は積極的に取り入れ、経営に活かす必要があるのです。

また、社員の意見を軽視することは、社員の経営参画の意識を低下させ、組織全体のモチベーション低下や、潜在的な人事リスクにもつながります。

【8】自己中心的な決断をする

ドラッカーは、リーダーシップとは権力ではなく、責任であると言います。

社長というリーダーシップは、責任です。社長が偉く、社員を支配する権力を持つわけではありません。社長は、組織に対して、働く人を活かし、高い成果を上げる責任を持っているのです。

そのため、社長の意思決定は、私利私欲であってはいけません。組織・社員・顧客・社会といった、すべてを利するものでなければなりません。会社の利益を損なうような、個人的な感情や利益を優先した意思決定は許されません。社長は、常に「組織にとって最善の選択は何か」という視点、つまり「貢献」という視点を持って意思決定をする必要があります。社長の意思決定は、組織の公益のためであり、社長の私利のためであってはならないのです。

ドラッカーの名言に学ぶ　成果を出せない社長の特徴・性格　6選

「組織をして高い成果を上げさせる」ということは、社長に求められる最大の責任です。
企業の舵取りを担う社長の手腕は、その成否を大きく左右すると言えます。

ここでは、ドラッカーの言葉を交えながら、成果を出せない社長に共通する特徴を解説します。

【1】リーダーシップが欠如している

企業が進むべきビジョン（方向性）を明確に示し、社員を鼓舞し、同じ目標に向かって成長していくこと。これが、リーダーとしての重要な役割です。しかし、成果を出せない社長は、明確なビジョンや戦略を描き、それを社員に共有することができません。結果として、組織全体が向かうべき方向性を失い、組織力を最大化することができないのです。

ドラッカーは言います。

「リーダーがまずはじめにすべき仕事は、明確なミッション・ビジョンを打ち立てて、それをメンバーに理解させることである。」（ドラッカー・現代の経営）

社長は、自己のみならず、社員の魂に火が付くような組織のミッション・ビジョンを策定し、経営計画として組織に浸透させなければなりません。ミッション・ビジョンはあまりにも深く、一人で考え抜くのはなかなか難しいものです。こういうときには、経営コンサルタントやコーチとの壁打ちが効果的です。

【2】ビジョンがない

明確なビジョンを示せないリーダーでは、真の意味でのリーダーシップを発揮できません。企業が持続的に成長していくためには、目指すべき将来像、すなわちビジョンが不可欠です。

しかし、成果を出せない社長は、ビジョンを明確に示せず、組織全体が同じ方向を向いて進んでいくことができません。ドラッカーは「ビジョンを示すことのできないものは、リーダーではない、それは事務長にすぎない」と言います。

社長、リーダーとは、ビジョンを示すものなのです。ミッション・ビジョンなき組織では、社員は何のために日々の業務をおこなっているのか分かりません。目的なき業務では、組織のモチベーションが上がることはないのです。

たとえば「10年後、業界をリードする存在になる」「社会に貢献できる革新的なサービスを生み出す」といった、社員を奮い立たせる具体的なビジョンを示し、経営計画書に明記する。それがなければ、社員は、何のために働いているのか、自分の仕事が会社にどう貢献しているのかを実感できず、モチベーションやエンゲージメントの低下を招くことになります。

ドラッカーは、「企業は、社会の中で独自の使命を果たすために存在している」「企業は社会の中でその存在意義と使命を明確に示さなければならない」と述べています。

社長の示す明確なミッション・ビジョンに、社員一人ひとりが共感し、その実現に向けて自発的に行動を起こせる。そんな具体的な経営計画を提示することが、組織の成長には欠かせません。

【3】決断力がない

経営という仕事は、常に人・モノ・カネを、リスクを取りながらどう投資していくかを意思決定することです。経営とは、リスクを伴う意思決定なのです。

そして、激しく変化する外部環境では、スピードを持った意思決定がなされなければ、事業機会を逃してしまいます。社長という仕事は、外部環境の変化に応じて、迅速かつ的確な判断を下すことが求められます。しかし、成果を出せない社長は、リスクを恐れ、決断を先延ばしにする傾向があります。

ドラッカーは、意思決定は遅くても2週間以内にしなければならないと言います。これは30年以上前の話ですから、現代においては、より早いスパンの意思決定が求められるのです。

特に中小企業の強さは、大企業と比べたときのスピードにあります。経営とは意思決定であり、スピードを持った意思決定こそ、社長が心がけるべきものなのです。社長は、優柔不断であってはなりません。そして、正しい意思決定をするために、社長は常に経営の原理原則を学び、刃を研ぎ続ける必要があります。

ドラッカーは言います。

「経営という投資活動自体がリスクであり、経営からリスクを取り除くことはできない。」
「しかし、正しい原理原則を学ぶことによって、より大きな正しいリスクをとることができるのである。」（現代の経営・ドラッカー著）と。

【4】情報を無視する

「現代の社長は、まるで研究室の中か、寺院の中で経営を行っているようである。顧客がいるのは市場であり、市場に合わせて適応するのが経営である。市場を理解し、市場の息吹を感じられない社長では、正しい経営判断は行えない。」とドラッカーは言います。（ドラッカー・現代の経営）

事業のチャンスは、市場の変化の中に生まれるとドラッカーは言います。経営者が事業判断をする際、事業のチャンスを見つけるには、外部環境を目ざとくみて、事業機会を見出すことが不可欠なのです。

ドラッカーは「窓の外を注意深くみよ」と言います。しかし、多くの社長が社長室にとじこもり、社員から上がってくる限られた情報しか参考にせず、場合によってはその情報すら聞かずに経営を行っています。

そして、社員はすべての情報を社長にあげるとは限りません。小さなクレーム、隠された情報によって事業危機におちいった会社は、たくさんあるのです。これでは、事業が成果を上げることはできません。社長自身が、自ら外部に出て、市場を理解し、顧客に対する深い情報を洞察し、感じなければ、経営は失敗を免れません。

現代の有名なコンサルタント、一倉定氏は言います。社長室に閉じこもって、外部のことがわからず経営をする社長を、アナグマ社長という。アナグマ社長は会社をつぶす、と。（一倉定の経営心得）

【5】誠実性・倫理観が欠如している

ドラッカーは言います。リーダーにとって最も大切なものは、真摯さである。真摯さは、後天的に学ぶことはできない。それは、リーダーがもともと持っていなければいけない資質である、と。（マネジメント・ドラッカー著）

リーダーとして能力が高いのはもちろん大切です。しかしそれ以前に、人間としての信頼を勝ち取れないリーダーのもとで、社員がモチベーション高く働くことはできません。リーダーが真摯であって初めて、組織のメンバーも正しい仕事をし、正しい成果を生みだすことができます。

社長として、誰よりも公明正大で、人間的に真摯であること。これが重要です。この真摯さについて、ドラッカーはさらに厳しい言い方をします。能力はあっても真摯でない者を昇進させてはならない、真摯でない者は組織文化を腐敗させる、と。社長はあくまで、真摯で、誠実であることが第一条件なのです。

では、どのようにこの真摯さを実現すればいいのでしょうか。ドラッカーは言います。朝おきて会社に行く前に、洗面所の鏡の前で「今日、真摯でありますように」と祈りなさい。そして夜、寝る前にまた鏡の前で「私は社長として今日、真摯であったか」を問いなさい、と。

ビジネスは、信頼があってこそ成り立つものです。成果を出せない社長の中には、倫理観やコンプライアンス意識が欠如し、不正や違法行為に手を染めてしまうケースまで見られます。社長としての真摯さを忘れ、事業上の利益のみを追求するあまり、倫理観・コンプライアンスを軽視することは、ひいては会社をつぶす行為である。そのことを、強く認識しなければなりません。

【6】学ぶ意欲がない

社長が成果を出すためには、常に自己研鑽に努める必要があります。特に現代は知識社会です。1年前に有用だったマーケティングの知識も、1年後には時代遅れになっている、ということもざらにあります。それほど、環境変化の速い時代なのです。

この時代に経営を成長させるためには、社長は常に新しい経営知識、マネジメント知識を学び、アップデートしていく必要があります。またリーダーの成長こそが、組織の成長です。「リーダー以上になる組織はない、リーダーの限界が組織の限界である」とドラッカーは言います。

社長は自ら学び、組織の誰よりも成長し、限界を打ち破っていかねばなりません。社長の学び、成長、志こそが、組織を引き上げるエンジンなのです。また、社長が率先して常に学びつづける姿勢を持つことは、社員の自己啓発、成長を促す効果もあります。

私のクライアントでも、成果を出す社長は、常に学び続けています。経営を学ぶ際には、まず時代によって変わらない普遍の原理原則を学び、その後で最新の経営分野の情報をアップデートしていくのがよいでしょう。経営の原理原則とは、ドラッカーのような普遍的な学びのことです。

原理原則を学び、そのうえで最新の経営知識をインプットすることで、事業機会をいち早くとらえ、経営判断においてぶれることなく、大きな成長につなげていくことができます。変化の激しい時代を生き抜くために、常に学び続ける姿勢を持ち、新しい知識や技術を積極的に吸収していくこと。これが、成果を上げる社長の重要な要素となります。

ドラッカーの名言に学ぶ　成果が上がらない組織の特長　7選

「成果の上がらない組織に、共通点はあるのだろうか。」

このような疑問を抱く方もいるのではないでしょうか。ここでは、ドラッカーの名言を交えながら、成果が上がらない組織の特長を7つ解説します。自社の現状と照らし合わせながら、組織改善のヒントを探してみてください。

【1】使命・目的を明示できていない

成果が上がらない組織に共通するのは、組織全体の使命・目的が希薄である、という点です。

「そもそも、なぜ自分たちはこの仕事をしているのか」という根本的な問いへの答えが曖昧では、日々の仕事にやりがいをもって取り組むことはできません。

組織の目的が不明確だと、次のような問題が発生します。

・従業員一人ひとりの、仕事に対するモチベーションが上がらない。
・各部署・個人の目標がバラバラで、組織として一丸にならない。
・短期的で計画性のない業務になりがちで、本当に重要な長期的な仕事がなされない。

社員全員が共通認識を持ち、同じ方向を向いて進んでいくためにも、組織の明確な使命を定義すること。そして、使命を成果に繋げるために、具体的な計画に落とし込むことが重要になります。

組織の目標達成のための、具体的なステップは次のとおりです。

1.現状分析：現状の課題や問題点を洗い出す。
2.目標設定：組織として達成すべき目標を、具体化する。
3.戦略策定：目標達成のための各部門の戦略を立てる。
4.行動計画：戦略を実行に移すための行動計画を、具体化する。
5.進捗管理・評価：行動計画に基づいた進捗状況を定期的にモニタリングし、軌道修正を行う。

【2】適切な人材がいない

成果を上げるためには、適切な人材を適切なポジションに配置することが重要です。成果が上がらない組織では、この「適材適所」ができていないケースが、多く見られます。

適材適所とは、その社員の一番の強みを活かせる業務、つまり成果の出る業務に、その人員を配置するということです。

ドラッカーは言います。

「強みを中心としたマネジメントが成果を生む。」
「人が成果を上げるのは強みによってのみである。弱みからでは平凡になることさえ疑わしい。」
「チーム（組織）の目的は、人の強みを爆発させ、弱みを中和することにある。」

社長は、各社員の強みを明確に把握し、その強みを最大に発揮できる仕事に就ける必要があるのです。

多くの企業で、社長が「思ったほど社員が成果を上げない」ことに悩んでいます。しかしその根本原因は、人事の誤りにあるのです。強みを中心に、強みを爆発させ、成果に繋げる人事ではなく、弱みの矯正の人事になっていることがほとんどなのです。

ドラッカーが言うように、弱みはいくら矯正しても成果を生むことはありません。強みを中心とした経営を行い、強みから仕事を構成し、成果を出させることこそ、経営者の仕事なのです。

【3】学習意欲が欠如している

現代社会は、知識社会と呼ばれます。知識社会では、今年新しかった知識も、来年になればまったく使えなくなる、ということもざらにあります。そのため、常に新しい経営知識を学び続け、組織として自己成長を追求していく姿勢を作る必要があります。

社長として、個人と組織の双方で、継続的な学習を促進する仕組みを構築することが重要です。ドラッカーも、継続学習と自己啓発こそが、知識社会で成長し続けるための鍵であると言います。私は、このように学び続ける組織を「学習する組織」と定義しています。

学習する組織を創るためには、以下のような施策が考えられます。

1.人材育成制度の充実
マネジメントスキルを身につけるための研修や、業務の専門性向上のための研修制度づくり。
2.自己啓発支援制度の導入
書籍購入補助やセミナー参加補助など、社員の自己啓発を支援する制度。
3.OJTの強化
上司が部下に対して、実務を通して必要な知識やスキルを指導する、OJTスキルの強化。
4.知識共有の促進
社内勉強会・成功事例発表会などを活用し、社員同士が知識を共有できる環境作りの促進。

【4】顧客からの情報を軽視している

経営で一番大切なものは、顧客です。どんなにいい商品・サービスがあっても、顧客に選ばれなければ、企業が存続していくことはできません。そのため、顧客からのフィードバックを経営に活かすことは、製品やサービスの改善、新規事業の創出、顧客満足度の向上など、企業の成長に不可欠です。

しかし、成果が上がらない組織には、顧客の声を軽視したり、フィードバックを収集・分析する仕組みが整っていなかったりする傾向があります。顧客の声に真摯に耳を傾け、顧客視点で製品やサービスを改善していくことが、顧客に選ばれつづける組織につながり、ひいては事業成長に繋がります。

ここで、顧客の声をしっかりと事業に反映させる方法を考えてみましょう。

【顧客の声を事業に反映させる方法】
1.顧客満足度調査の実施：定期的に顧客満足度調査を実施し、顧客の声を収集する。
2.アンケートフォームの設置：Webサイトや店舗にアンケートフォームを設置し、顧客が気軽に意見や要望を伝えられるようにする。
3.SNSの活用：X（旧Twitter）やFacebookなどのSNSを活用し、顧客との継続的なコミュニケーションを取る。
4.カスタマーサポート部の充実：顧客からの問い合わせに対応するカスタマーサポート部を充実させ、顧客の声を収集し、信頼関係を築く。

日本屈指のコンサルタント、一倉定氏もこう言っています。経営不振の原因は、お客様を無視したことにある、と。顧客の声に真摯に耳を傾け、事業を改善する仕組を構築しましょう。

【5】イノベーションを起こさない

イノベーションとは、既存の枠にとらわれず、新しい製品やサービスを創造することです。企業が長期的に成長していくために、不可欠な要素です。しかし、成果が上がらない組織は、変化を嫌い、新しいことに挑戦するのを恐れる傾向があります。

その結果、市場の変化に取り残され、競争優位性を失って淘汰されていきます。イノベーションを起こすためには、社員から新しいアイデアが上がってくる組織文化を築くことが重要になります。ここで、イノベーションを促進する組織づくりについて考えてみましょう。

【イノベーションを促進する組織文化の作り方】
1.心理的安全性の確保
新しいアイデアや意見を自由に発言できる雰囲気づくり。失敗を恐れず、積極的にチャレンジできる環境を整える。
2.多様性を重視する
異なった背景・経験を持つ多様な人材を集め、新しいアイデアが生まれやすくする。
3.社内ベンチャー制度を導入する
社員から新規事業のアイデアを募集し、優秀なアイデアには事業化の資金や人材を提供する制度を導入する。
4.オープンイノベーションを推進する
社外企業や大学、研究機関などと連携し、共同で新製品やサービスの開発に取り組むことで、イノベーションを加速する。

イノベーションは、企業が永続するための大きな課題です。イノベーションの組織創りを行うことが、成長企業を創る鍵になるのです。

【6】内部対立がある

組織の中で、部門間・メンバー間で意見が衝突することは避けられません。しかし、建設的な議論を重ね、組織全体として一丸となり成長していけるのであれば、問題ありません。

20世紀に最も成長した企業のひとつであるアマゾンでは、行動指針の中に「反対しても、議論して決定したことについては、全員一丸となって実行を応援する」というものがあります。一方で、成果が上がらない組織では、部門間の対立や個人間の確執などが放置され、非生産的な状況に陥っているケースが多いのです。

このような状態を放置すると、次のような問題に発展します。

・組織全体の士気が低下し、パフォーマンスが低下する。
・重要な意思決定が遅延し、ビジネスチャンスを逃す。
・優秀な人材が流出し、組織の競争力が低下する。

健全な組織運営のためには、対立を緩和し、一体化の材料にし、風通しの良い環境作りに力を入れる必要があります。そのために、内部対立を解決する、次のようなアプローチが有効です。

■内部対立を解決するためのアプローチ
・対立の原因を明確にする：感情的な対立に発展する前に、まずは冷静に、なぜ対立が生じているのか、根本的な原因を突き止める。
・共通のビジョンを再確認する：部門や個人の目標が、組織のビジョンと整合性が取れているかを確認し、共通認識を醸成する。
・対話の場を通じて相互理解を深める：一方的な主張を繰り返すのではなく、お互いの意見に耳を傾け、相手の立場を理解する場をつくる。
・第三者を介入させる：対立が深刻化し、当事者間での解決が難しい場合は、コンサルタントなど第三者に介入してもらい、ファシリテーションしてもらうことも効果的です。

組織にいろいろな背景、意見の人がいるからこそ、様々なリスクを見出し、効果的な経営施策をとれるとも言えます。葛藤・対立を克服し、効果的なアクションプランに結び付けていきましょう。

【7】人事評価が公正でない

社員が安心して働き、能力を最大限に発揮するためには、公平で透明性の高い人事評価が不可欠です。しかし、成果が上がらない組織では、評価基準が曖昧であったり、評価者によって評価にバラつきがあったりと、人事評価制度が機能していない場合が多いのです。不公平な評価は、社員のモチベーション低下や離職に繋がるだけでなく、組織全体の士気や生産性を低下させます。

そこで、人事評価制度を正しく運用するために、次のような施策を取り入れることが重要です。

■公平で透明性の高い評価システムを構築するために
・評価基準を明確化する：どのような成果を上げれば、どの程度の評価になるのか、具体的な評価基準を明確に定義する。
・評価項目を具体的に設定する：業務に関連する知識やスキル、行動目標などを評価項目として設定し、客観的な評価を可能にする。
・多面評価制度の導入：上司だけでなく、同僚や部下、顧客など、複数の評価者から評価を受けることで、評価の公平性を高める。
・評価結果のフィードバック：評価結果を本人にきちんと面談等でフィードバックし、今後のキャリアプランや能力開発に活かせるようにする。

正しい人事評価制度は、社員の自己成長を後押しし、モチベーションを高めることにつながります。あなたの会社の評価制度は、社員が成長するツールとして、しっかり機能しているでしょうか。もし機能していないとしたら、どのように改善しますか。

ドラッカーは、人事評価は最大のマネジメントの武器であると言います。人は、評価される方向に向かって成長していくものだからです。今一度、わが社の人事評価制度の在り方を、じっくり考えてみましょう。

経営者として成功するために

いかがでしたか。今回は、社長がやってはいけないことについて、ドラッカーの経営学の視点からお話しさせていただきました。では、成功する経営者とそうでない経営者は、何が違うのでしょうか。

原理原則を学ぶ

ドラッカーは言います。「マネジメント（経営）に優劣があるのではない。学んでいるか、いないかの違いである。」

経営者は、マネジメントの基本・原理原則を学ぶことで、正しい経営を行い、組織に正しい成果を生みだすことができます。失敗しない経営者になるために、ダメな社長にならないために、経営者は学ぶ必要があるのです。

自覚と責任を身につける

経営者は、常に学び続ける必要があります。そして、経営者が学ぶべきことは多岐にわたります。事業の外部環境、マクロ経済の流れ、業界の動向、そして最新のマネジメントスタイル、さらには自己のリーダーシップを高めるための人間学。その中でも最も大切なものは、経営の軸、「型」となる経営の原理原則です。

経営の原理原則とは、まさにドラッカーのことです。ドラッカーはマネジメント（経営）という概念の発明者であり、ドラッカー以上に経営の原理原則を説いた人はいません。

ドラッカー経営は、世界の名経営者が活用し、多くの企業の成長や躍進の礎となった経営学です。現在の経営学、経営コンサルティングは、すべてドラッカーの原理原則から始まったといっても過言ではありません。社長が学ぶべき経営の原理原則は、ドラッカーなのです。

社長力を高めるドラッカーの参考文献の紹介

しかし、ドラッカーの学問はとても膨大で、簡単に学べるものではありません。その中でも、特に経営者がはじめに学ぶべきなのは、『マネジメント［エッセンシャル版］——基本と原則』（ダイヤモンド社）です。

ドラッカー経営のエッセンスが詰まっている書籍です。しかし、この本は難しく、一読しただけでは、経営に熟練した社長でも、一体何を具体的におこなえばいいのかは掴みづらい、という声をよく聞きます。

そのため、ドラッカーのマネジメントを学ぶには、まずドラッカーを熟知した専門家の解説で、その概要を理解していただくのが、経営成功への一番の近道です。

経営者としての心構えとして、自己成長にコミットする

ドラッカーは言います。

「リーダーの限界が組織の限界である。リーダー以上になる組織はない。」

社長以上になる組織はありません。リーダーは、常に学び続ける必要があるのです。組織と事業を常に成長させるために、リーダーとして自己成長にこれまで以上に強くコミットしてください。経営者は学び続け、成長し続ける必要があります。それも、一生です。人と組織の成長に、限界はありません。常に一歩先へ。経営者としての自己の成長に、コミットしてください。

まとめ：社長がやってはいけないこと

社長がやってはいけないことを、ドラッカーの言葉とともに整理してきました。最後に、8つの視点をもう一度振り返ります。

【1】方向性を示せていない
【2】ビジョンとミッションがない
【3】目標が不明確である
【4】長期計画を無視している
【5】イノベーションへの投資が不足している
【6】教育と人材育成を軽視している
【7】社員の意見を無視する
【8】自己中心的な決断をする

これらに共通するのは、いずれも「社長にしかできない仕事」を後回しにしている、という点です。方向を示す、意思決定をする、人を育てる、未来に投資する。これらは、忙しさを理由に手を抜いてよいものではありません。そして、その一つひとつの土台にあるのが、経営の原理原則であるドラッカーの考え方です。

一つでも思い当たるものがあったなら、それは組織を伸ばす伸びしろがある、ということです。ぜひ本記事を、経営を見つめ直すきっかけにしてみてください。

社長がやってはいけないこと　よくある質問（FAQ）

Q. 社長がやってはいけないこととして、まず一番に見直すべきことは何ですか。

まずは「方向性を示せているか」です。ドラッカーは「成果に向けた明確な方向性を示さずに、ただ忙しく働かせては成果はでない」と述べています。ビジョン・ミッション・目標が曖昧なまま社員を動かしていないか、最初に確認してみてください。ここが曖昧だと、他の施策もすべて効果が薄れてしまいます。

Q. ドラッカーは「社長の仕事」をどう定義していますか。

ドラッカーは、社長の仕事には3つあると言います。1つ目は現在の事業の成果を上げること、2つ目は新事業の機会を見つけること、3つ目は新事業をつくることです。1つ目が「現在への取り組み」、2つ目と3つ目が「未来への取り組み」です。目先の成果だけでなく、未来への投資を怠らないことが、社長の役割とされています。

Q. 「ダメな社長」と「成果を出す社長」の一番の違いは何ですか。

一番の違いは「学び続けているかどうか」です。ドラッカーは「マネジメントに優劣があるのではない。学んでいるか、いないかの違いである」「リーダーの限界が組織の限界である」と言います。成果を出す社長は、例外なく学び続けています。組織はリーダー以上には成長しないため、社長自身の成長が、そのまま組織の成長の天井を決めます。

Q. 社員の意見を聞くと、優柔不断な社長になってしまうのではないですか。

「多様な意見を聞くこと」と「決断を先延ばしにすること」は別のものです。ドラッカーは「社長は独裁すれども、独断してはならない」（松下幸之助の言葉）という考えに近く、多様な意見に耳を傾けたうえで、最後は社長が責任を持って、スピードを持って決断すべきだとしています。情報は広く集め、決断は速く。この両立が理想です。

Q. 中小企業でも、イノベーションへの投資は必要ですか。

必要です。むしろ中小企業ほど、既存事業の改善に手一杯で、イノベーションへの投資が後回しになりがちです。しかしドラッカーは「イノベーション無しに組織が生き残っていくことはできない」と言います。5年後・10年後を見据え、新しい事業機会に人・モノ・お金を少しずつでも振り向けることが、企業の永続につながります。

ここまでお読みいただき、ありがとうございます。
もし、自社の経営や組織にドラッカーをどう活かせばよいか、少しでもお悩みでしたら、ここから先もぜひ読んでみてください。ドラッカーに関心をお持ちの経営者・管理職の方への、補足のご案内です。

なぜ、一般的なドラッカーの学び方では組織が変わらないのか

ここまでの「強みを見る視点への切り替え」は、今日からでも実践できます。
ただ、正直にお伝えすると、個人の工夫や一度きりの研修だけでは、なかなか続きません。
これも、多くの経営者が同じ壁にぶつかるところなんです。

変化のゆるやかだった時代なら、管理職は決められたことを「管理」するだけで十分でした。
けれど、変化の速い今は違います。求められているのは、
経営者であるあなたと視点を合わせ、現場を一丸にして、自ら組織に変化を生み出す「チェンジリーダー」です。
「管理」の技術だけでは、組織は根っこから変わりません。

根本の答えはドラッカーにある。でも“普通のドラッカー”では実践できない

生産性、部下育成、理念の浸透、組織の元気――。
こうした悩みの根っこを解くヒントは、実はそのすべてが、ドラッカーの原理原則の中にあります。
だからこそ、目先の技術を教える一般的な研修ではなく、ドラッカーの本質を学ぶ研修が必要なのです。

とはいえ、ここで多くの方がつまずきます。ドラッカーの原著は、分厚くて、正直とても難しい。
言葉を抽象的に学ぶだけの研修やセミナーは、「難しかった」で終わってしまい、
中小企業の現場ではそのまま使えないのです。

中小企業が“すぐ実践できる”村瀬式ドラッカー7つの原則

そこで私は、この難しいドラッカーの理論を、
中小企業がそのまま現場で使える形に絞り込んで体系化しました。
それが「人を活かす経営 7つの原則」です。おかげさまで257社以上に導入いただき、
産業能率大学出版部から出した書籍も7刷を重ねています。

いちばんの特長は、一度きりの研修で終わらせず、すぐに実践でき、
「仕組み」として組織に定着すること。
マーケティング、イノベーション、成果、学習、リーダーシップ、使命、人を活かすマネジメント。
この7つを順に根づかせていくと、管理職の一人ひとりが、自然とチェンジリーダーへと育っていきます。

観点	一般的な管理職研修	村瀬式ドラッカー7つの原則研修
育てる人材	組織を管理する管理職	組織に変化を生むチェンジリーダー
分かりやすさ	ドラッカーは難解で実践しにくい	中小企業が実践できる、一番わかりやすい形に体系化
定着	一過性で終わりがち	すぐ実践でき、仕組みとして組織に定着
伝え方	知識を頭で理解させる	情熱を込め、心から腹落ちさせる
実績	―	導入257社以上／受講1,520名以上

情熱が、組織に火をつける

多くの研修は、知識を頭で理解させて終わります。
でも私は、ドラッカーが込めた情熱そのままに、心から「腹落ち」していただくことを、何より大切にしています。
その熱量は、YouTubeの講義動画を見ていただければ、きっと伝わるはずです。

これまで受講された社長さんや管理職の方から、
「社長魂に火がついた」「他のセミナーにはない、魂からの感動があった」といった声を、数えきれないほどいただいてきました。
理屈で終わらせない。心を動かす。だからこそ、研修のあとに行動が変わり、組織に火がつくのです。

学びが実践に変われば、組織そのものが変わっていく

一人の管理職が変われば、そのチームが変わります。チームが変われば、次の幹部候補が育つ。
そうやって、組織全体が確実に変わっていきます。
これが、一般的なドラッカー研修と、村瀬式ドラッカー「7つの原則」研修との、決定的な違いです。

「まずは本を読んでから」という経営者の方も、たくさんいらっしゃいます。
産業能率大学出版部『ドラッカーが教えてくれる 人を活かす経営7つの原則』(7刷)も、どうぞ手に取ってみてください。
そのうえで、貴社の経営や組織づくりのお悩みに合わせたご相談も、いつでもお受けしています。
大丈夫です。一緒に、その一歩を考えていきましょう。まずはお気軽にお問い合わせください。

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