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イノベーションを起こす ドラッカーの名言12選
ドラッカーの名言でイノベーションを学ぶなら、押さえるべき結論はひとつです。イノベーションとは天才のひらめきではなく、「体系的に取り組める仕事」であり、その要は勇気・廃棄・人材配置にあります。この記事では「創造する経営者」「イノベーションと企業家精神」「マネジメント」などから、新事業・新商品・新サービスを生み出すための名言を12個選び、それぞれを経営とマネジメント、そして人材育成の視点から解説します。
「もしドラ」で経営者のみならず、ほぼ国民全体に有名になったドラッカーですが、その言葉は精神論ではありません。新事業・新たな商品・サービスをつくりたいビジネスリーダーに、ドラッカーの名言はイノベーションを引き起こすための具体的なヒントを与えてくれます。
一読して終わりにするのではなく、「自社ではどうか」「担当している管理職・チームはどうか」と問いながら読み進めてみてください。
この記事でまとめたこと
ドラッカーの名言から見る「イノベーション」とは何か
イノベーションとは、既存のものを守ることではなく、顧客にとっての新しい価値を意図的につくり出すことです。ドラッカーは、企業が持つ機能は「マーケティング」と「イノベーション」の二つだけであり、この二つだけが成果を生むと述べました。
つまりイノベーションは、一部の特別な人間に許された才能ではありません。日々の仕事の中に組み込める「規律ある活動」です。以下の12の名言は、その規律を、勇気・廃棄・機会の発見・人材の配置という角度から照らし出してくれます。
ここで一点、経営リーダーのあなたに先にお伝えしておきたいことがあります。イノベーションを実際に動かすのは、社長ひとりではありません。現場で機会を見つけ、変化を機会へと変えていくのは、多くの場合、管理職とそのチームです。だからこそ以下の名言は、経営戦略であると同時に、人材育成のテーマでもあります。
■名言１ 未来をつくるためには勇気が必要である。
未来に何かを起こすには、勇気を必要とする。努力を必要とする。信念を必要とする。
その場しのぎの仕事に身をまかせていたのでは、未来はつくれない。
未来にかかわるビジョンのうち必ず失敗するものは、確実なもの、リスクのないもの、
失敗しようのないものである。
経営とは、人・モノ・お金を「未来」という不確実なものに投資していく行為です。経営そのものがリスクを伴うものであり、経営からリスクを取り除くことはできません。
できるのは、イノベーションの機会を十分に考察し、正しいリスクをより多くとっていくことです。イノベーションもまた、未来に対しての行動にほかなりません。詳細な分析・検討をした後は、最後は経営者の勇気の問題になります。ドラッカーは言います。「イノベーションとは畢竟、勇気のことである」と。
なお、この勇気は経営者だけのものではありません。管理職が新しい提案をためらう組織では、未来は生まれません。「挑戦して失敗しても評価が下がらない」という安心を用意すること。それが、部下の勇気を引き出す上司・経営者の仕事です。
■名言２ イノベーションと起業家精神を日常としなければならない。
今やイノベーションと起業家精神が、組織、経済、社会における生命活動とならなければならない。
あらゆる組織がイノベーションと起業家精神をもって、正常にして継続的な日々の活動としなければいけない。
市場・経済は絶えず変わり続けています。その中で、組織の中だけが変わらないということは許されません。組織が変わらないとしたら、それは停滞しているということです。
組織は、顧客を理解するというマーケティング活動とともに、常に市場・顧客に合わせて自己を変革し続けるというイノベーション活動を行う必要があります。ゼロからビジネスを立ち上げ、市場に挑戦し続けるという起業家精神は、ドラッカーが経営で最も大切にしているものです。
ここで重要なのは、「日常としなければならない」という一言です。イノベーションを年に一度の特別イベントにしてはいけません。日々のマネジメントの中に組み込むこと。その仕組みづくりこそ、管理職に求められる役割です。
■名言３ 組織はみずからがチェンジエージェントとならねばならない。
組織が生き残り成功するには、自らがチェンジ・エージェントすなわち変革機関とならなければならない。
変化をマネジメントする最善の方法は、自ら変化をつくり出すことである。
チェンジ・エージェント足るための要点は、組織全体の姿勢を変えることである。
全員が、変化を脅威でなくチャンスとしてとらえることである。
変化してやまない顧客・市場に対応するためには、変化を後追いするのではなく、自らが変化の先頭に立つチェンジリーダーとならねばなりません。変化の中にこそ、事業機会が生まれるからです。
組織の全メンバーが変化を脅威でなく、機会としてとらえる変革リーダーへと進化する必要があります。そのためには、イノベーションの原理を組織として取り入れ、学ぶことが欠かせません。
ここに、人材育成という論点が立ち上がります。「変化はチャンスだ」という姿勢は、放っておいて身につくものではありません。管理職が学び、部下に伝え、日々の判断でそれを体現していく。組織全体の姿勢は、その積み重ねでしか変わらないのです。
■名言４ イノベーションでは、まず廃棄からスタートせよ。
イノベーションに優れた企業は、古いもの、陳腐化したもの、もはや生産的でないものを
組織的に廃棄する仕組みをつくっている。優れた企業は、ほぼ３年ごとにすべての製品・プロセス・技術・サービス・市場を死刑の裁判にかける。この製品やサービスを手がけていなかったらなお始めるかと問い、答えがノーであるならば、検討しようとは言わずに、どう手をひくべきかを問う。
イノベーションを起こすためには、まず組織の中で旧弊化したもの、陳腐化したものを廃棄する必要があります。陳腐化したものを廃棄して初めて、新たなことを行う空間が生まれます。
組織の仕事は、放っておくと常に増大する傾向にあります。だからこそ、定期的に廃棄する会議(廃棄会議)を開き、一定量を常に捨てる仕組み、すなわち体系的廃棄の仕組みを導入する必要があります。
伸び悩む組織は、常に「何を足すか」ばかりを考えます。一方で、飛躍する組織は「何を捨てるか」から始める。管理職に「新しいことをやれ」と言う前に、まず「何をやめてよいか」を一緒に決めてあげること。これが、現場が動き出す最初の一歩になります。
■名言５ 既存の事業とイノベーションの違いとは。
既存の事業について発すべき問は「この活動は必要か。なくてもすむか。」である。答えが必要であるならば、次に発すべき問いは「必要最低限の支援はどれだけか」である。
これに対し、イノベーションについて発すべき第一の問いは「これは正しい機会か」である。
第二の問いは「注ぎ込むことのできる最大限の優れた人材と資源はどれだけあるか」である。
既存事業に問うべきは「必要最低限の支援はどれだけか」です。ところがイノベーションに問うべきは、まったく逆の問いです。「これは正しい機会か」、そして「最大限の優れた人材と資源はどれだけあるか」。
既存事業は「守り」、イノベーションは「攻め」です。守りには最小の資源を、攻めには最大の資源を。この判断を取り違えると、新しい機会はいつまでも小さく飼い殺しにされてしまいます。そしてイノベーションには最優秀な人材を登用せよと、ドラッカーは言います。
事業の未来をつくる最大の機会だからこそ、最優秀な人材を登用し、トップを目指す。だからこそ困難なイノベーションも成し遂げられ、新たな機会を増幅することができるのです。
■名言６ イノベーションには最優秀な人材を割り当てよ。
第一級の人材は、最も大きな機会、最も大きな見返りのある領域に割り当てなければならない。そして第一級の機会に対しては、卓越した才能と実績をもつ人材を割り当てなければならない。
多くの会社は、優秀な人材を「今いちばん困っている問題」、つまり火消しに投入してしまいます。しかしドラッカーの答えは明確です。第一級の人材は、最大の問題ではなく、最大の機会に割り当てよ。
ドラッカーはこの人材配置に「強制人材配置法」という考え方を示しています。一番の機会と、一番優秀な人を並べていき、機会にこそ人を張りつけるという発想です。
これは人材育成の観点からも本質的です。優秀な人材は、困難だがやりがいのある機会に挑むことで最も伸びます。御社のイノベーション担当は、片手間の余った人ではなく、最優秀の人材が担っているでしょうか。人の配置を見れば、その会社が本気で未来をつくろうとしているかどうかが分かります。
■名言７ イノベーション・新事業は既存事業から独立させる。
新事業は、既存の事業から分離して組織しなければならない。起業家的な新事業を既存の組織に行わせるならば、失敗は目に見えている。
イノベーションは、時に既存事業と対立します。新商品の売上が、既存商品の売上を喰い合う。いわゆるカニバリズムが起こるからです。
そのため、既存事業とあわせて担当させると、イノベーション活動はどうしても後回しにされ、滞ってしまいます。目の前の数字を持つ既存事業のほうが、常に優先されてしまうのです。
イノベーションを進めるには、最優秀な人材を社長直轄で、独立した部門として担当させる必要があります。そのうえで、新事業に挑む人が「既存部門の論理で評価され、損をする」ことがないよう、評価と処遇の設計も忘れてはいけません。挑戦を制度で守る。ここまでが経営の仕事です。
■名言８ 製品・市場・流通チャネルの３領域にイノベーションを起こすことができる。
いかなる企業にも、３種類のイノベーションがある。製品とサービスにおけるイノベーション、市場、消費者の行動や価値観におけるイノベーション、製品を市場にもっていくまでの流通におけるイノベーションである。
イノベーションと聞くと、多くの人が「新製品の開発」だけを思い浮かべます。しかしドラッカーは、イノベーションの起きる領域を三つ挙げます。製品・市場(顧客)・流通です。
中でも見落とされやすいのが、流通のイノベーションです。とりわけITを利用した流通の変化には、企業は敏感になる必要があります。
アマゾンができた当初、多くの書店は「本をネットで買う人などいない」と笑いました。しかしあっという間に本屋や出版取次が淘汰されてしまったのは、周知のとおりです。流通のイノベーションが自社に与える変化については、特に深く考察してください。自社の製品は変わらなくても、届け方が変わるだけで、競争のルールは一変するのです。
■名言９ 予期せぬ成功に注意し、事業機会を追求せよ。
予期せぬ成功は、体系的に探究しなければならない。まず行うべきは、予期せぬ成功が必ず目にとまる仕組み、注意を引く仕組みをつくることである。
マネジメントが手にし検討すべき情報のほかに、適切に位置づけることである。
予期せぬ成功に注目せよ、とドラッカーは強調します。予期せぬ成功や、これまでになかった問い合わせは、企業がまだ気づいていない「すでにある市場・事業機会」の存在を教えてくれます。
以前、私の経営者セミナーに、大学3年生の参加が増えたことがありました。予期せぬ成功、いわば「変わったお客様」は徹底して分析するというドラッカーのやり方に従い、その大学生に理由を尋ねました。すると、経営の神様ドラッカーを学べば就活に有利になると思って来た、とのことでした。
これは、就活生のためのドラッカーセミナーという、私自身がまったく気づいていなかった市場の存在を教えてくれた出来事でした。予期せぬ成功や、変わった問い合わせは、現場の一担当者のところで止まりがちです。だからこそ、全社で情報共有し、上に情報が上がってくる仕組みが必要になります。現場の管理職が「これは面白い」と気づける感度を持てるかどうか。ここにも人材育成のテーマがあります。
■名言10 問題よりも機会に注目し、機会を検討する仕組みを創る。
ちょっとした工夫でよい、問題を列挙したこれまでの月例報告の第一ページの前に、新しい第一ページを加える。
売上にせよ利益にせよ、予想以上に成果のあがったことを列挙する。そして問題の検討に投じていたのと同じだけの時間を、新しい機会の検討に割く。
利益・売上を創り出すのは「機会」です。問題は、いくら解決しても、これまでと同じ風景が戻るにすぎません。もちろん問題への対処は必要ですが、それだけでは成長は生まれないのです。
リーダーは会議や経営方針発表会で、問題を羅列する代わりに、まず事業機会にメンバーの視点を向ける必要があります。問題よりも機会を見る姿勢こそが、新たな事業機会・売上・利益を生み出します。
具体策はシンプルです。会議の冒頭や報告書の一枚目に、「うまくいったこと・予想以上に成果が出たこと」を並べるページを加える。たったこれだけで、組織の視線は問題から機会へと動き始めます。日々のマネジメントの型を少し変えるだけで、チームの発想は大きく変わるのです。
■名言11 すでに起きた変化を捉え利用する。
一般的にはイノベーションが変化をつくり出すと考えられている。しかしそうであることは稀である。
成功するイノベーションは、すでに起こった変化を利用する。変化そのものと、それが知覚され、受容されるまでのタイムラグを利用する。
未来を予測することはできません。しかしドラッカーは言います。「市場にまだ影響が表れていない、社会がまだ気づいていない、すでに起きた未来(変化)を活用せよ」と。
イノベーションは、まったくの無から変化を生み出すものだと思われがちです。しかし成功するイノベーションの多くは、すでに起きている変化を、いち早く事業化したものです。
すでに起きた変化が市場に大きな影響を及ぼすまでには、時間差(タイムラグ)があります。その間に事業化し、事業機会をつくり出すことが、イノベーションの最も確実な戦略になります。予測に賭けるのではなく、すでに起きた事実を利用する。ここにドラッカーの現実主義があります。
■名言12 人口構造の変化を利用せよ。
人口構造の変化そのものは、予測が不可能かもしれない。しかし、すでに起こった人口構造の変化が現実の社会に影響をもたらすには、リードタイムがある。予測可能なリードタイムがある。
経営戦略において、人口構造を織り込んで考えている企業は、意外なほど多くありません。しかし、たとえば今、生まれてくる子どもが年に90万人ほどだとしたら、20年後の労働人口が、それを大きく上回ることはあり得ません。人口構造は、未来に必ず影響を及ぼす「すでに分かっている未来」です。
この確実な未来は、事業機会だけでなく、採用・雇用戦略にも直結します。人材が不足する未来が見えているなら、今いる社員を育て、活かし、長く働いてもらう仕組みが、これまで以上に重要になります。
人口構造の影響を捉え、事業機会と人材戦略の両面に取り入れること。これは経営戦略の立案にあたって、必ず行わなければならない検討事項です。なぜなら、それは必ず影響を及ぼす、確実な未来だからです。
ドラッカーの名言をイノベーションに活かす3つの視点
12の名言を貫く筋は、次の3つに整理できます。読み返すときの手がかりにしてください。
1. まず捨てる(廃棄)。新しいことをする前に、陳腐化したものを組織的に手放す。空間ができて初めて、イノベーションは動き出します(名言4・5)。
2. 機会に人を張る(人材配置)。問題ではなく機会に、最優秀の人材を割り当て、既存事業から独立させて守る。挑戦を制度で支える(名言5・6・7)。
3. すでに起きた変化を使う(機会の発見)。予期せぬ成功や人口構造など、目の前にある変化を体系的に拾い、事業化する(名言9・10・11・12)。
そしてこの3つを日々回していくのは、社長一人ではなく、現場の管理職とチームです。だからこそイノベーションは、経営戦略であると同時に、管理職を育てるという人材育成の課題でもあるのです。
よくある質問(FAQ)
ドラッカーはイノベーションを一言でどう定義していますか。
ドラッカーは、イノベーションを「顧客にとっての新しい価値を意図的に生み出すこと」と捉えました。新技術の発明に限らず、製品・市場(顧客)・流通の3領域で起こり得るとしています。また「イノベーションとは畢竟、勇気のことである」とも述べ、分析のうえで最後は決断する勇気が要ると強調しています。
ドラッカーの言うイノベーションは、大企業だけのものですか。
いいえ。ドラッカーは、あらゆる組織がイノベーションと起業家精神を「日々の正常な活動」とすべきだと述べています。中小企業でも、体系的廃棄(古いものを捨てる会議)や、機会に人を割り当てる人材配置は、規模に関係なく実践できます。むしろ意思決定の速い中小企業のほうが、変化を機会に変えやすい面もあります。
イノベーションを起こすには、まず何から始めるべきですか。
ドラッカーの答えは「廃棄」です。すべての製品・サービス・仕事に「もし今これを手がけていなかったら、改めて始めるか」と問い、答えがノーなら手を引く。こうして生まれた余力に、最優秀の人材と資源を投入します。足す前に捨てる、が出発点です。
イノベーション担当には、どんな人材を任せるべきですか。
最優秀の人材です。ドラッカーは「第一級の人材は、最大の問題ではなく最大の機会に割り当てよ」と述べています。困っている問題の火消しに優秀な人を使うのではなく、未来をつくる機会にこそ最優秀の人を張る。この配置ができているかどうかが、会社が本気で未来をつくろうとしているかの分かれ目になります。
イノベーションと管理職研修・人材育成は、どう関係しますか。
イノベーションを現場で動かすのは、多くの場合、社長ではなく管理職とそのチームです。変化を機会と捉える姿勢、予期せぬ成功に気づく感度、挑戦を後押しする関わり方は、いずれも育成によって身につくものです。だからこそ、ドラッカーのイノベーション論は、管理職を「チェンジリーダー」へと育てる人材育成のテーマそのものなのです。
さいごに
「イノベーションを起こす ドラッカーの名言12選」、いかがでしたでしょうか。
ドラッカーのイノベーションの根底にあるのは、業界の常識・固定観念を疑い、新たな市場価値を勇気を持って創造するという、イノベーターの起業家精神です。それは天才のひらめきではなく、廃棄・人材配置・機会の発見という、学べる規律の集まりでした。
そしてグーグル、アップル、ユニクロなど、現代の成長企業の多くが、ドラッカーの思想を軸に発展してきました。
最後に、経営リーダーであるあなたに、ひとつ問いを残します。御社のイノベーションは、最優秀の人材が担っているでしょうか。そして、その挑戦を支える管理職を、あなたは育てているでしょうか。名言をきっかけに、明日からの一歩を考えてみてください。
ここまでお読みいただき、ありがとうございます。
もし、自社の経営や組織にドラッカーをどう活かせばよいか、少しでもお悩みでしたら、ここから先もぜひ読んでみてください。ドラッカーに関心をお持ちの経営者・管理職の方への、補足のご案内です。
なぜ、一般的なドラッカーの学び方では組織が変わらないのか
ここまでの「強みを見る視点への切り替え」は、今日からでも実践できます。
ただ、正直にお伝えすると、個人の工夫や一度きりの研修だけでは、なかなか続きません。
これも、多くの経営者が同じ壁にぶつかるところなんです。
変化のゆるやかだった時代なら、管理職は決められたことを「管理」するだけで十分でした。
けれど、変化の速い今は違います。求められているのは、
経営者であるあなたと視点を合わせ、現場を一丸にして、自ら組織に変化を生み出す「チェンジリーダー」です。
「管理」の技術だけでは、組織は根っこから変わりません。
根本の答えはドラッカーにある。でも“普通のドラッカー”では実践できない
生産性、部下育成、理念の浸透、組織の元気――。
こうした悩みの根っこを解くヒントは、実はそのすべてが、ドラッカーの原理原則の中にあります。
だからこそ、目先の技術を教える一般的な研修ではなく、ドラッカーの本質を学ぶ研修が必要なのです。
とはいえ、ここで多くの方がつまずきます。ドラッカーの原著は、分厚くて、正直とても難しい。
言葉を抽象的に学ぶだけの研修やセミナーは、「難しかった」で終わってしまい、
中小企業の現場ではそのまま使えないのです。
中小企業が“すぐ実践できる”村瀬式ドラッカー7つの原則
そこで私は、この難しいドラッカーの理論を、
中小企業がそのまま現場で使える形に絞り込んで体系化しました。
それが「人を活かす経営 7つの原則」です。おかげさまで257社以上に導入いただき、
産業能率大学出版部から出した書籍も7刷を重ねています。
いちばんの特長は、一度きりの研修で終わらせず、すぐに実践でき、
「仕組み」として組織に定着すること。
マーケティング、イノベーション、成果、学習、リーダーシップ、使命、人を活かすマネジメント。
この7つを順に根づかせていくと、管理職の一人ひとりが、自然とチェンジリーダーへと育っていきます。
| 観点 | 一般的な管理職研修 | 村瀬式ドラッカー7つの原則研修 |
|---|---|---|
| 育てる人材 | 組織を管理する管理職 | 組織に変化を生むチェンジリーダー |
| 分かりやすさ | ドラッカーは難解で実践しにくい | 中小企業が実践できる、一番わかりやすい形に体系化 |
| 定着 | 一過性で終わりがち | すぐ実践でき、仕組みとして組織に定着 |
| 伝え方 | 知識を頭で理解させる | 情熱を込め、心から腹落ちさせる |
| 実績 | ― | 導入257社以上／受講1,520名以上 |
情熱が、組織に火をつける
多くの研修は、知識を頭で理解させて終わります。
でも私は、ドラッカーが込めた情熱そのままに、心から「腹落ち」していただくことを、何より大切にしています。
その熱量は、YouTubeの講義動画を見ていただければ、きっと伝わるはずです。
これまで受講された社長さんや管理職の方から、
「社長魂に火がついた」「他のセミナーにはない、魂からの感動があった」といった声を、数えきれないほどいただいてきました。
理屈で終わらせない。心を動かす。だからこそ、研修のあとに行動が変わり、組織に火がつくのです。
学びが実践に変われば、組織そのものが変わっていく
一人の管理職が変われば、そのチームが変わります。チームが変われば、次の幹部候補が育つ。
そうやって、組織全体が確実に変わっていきます。
これが、一般的なドラッカー研修と、村瀬式ドラッカー「7つの原則」研修との、決定的な違いです。
「まずは本を読んでから」という経営者の方も、たくさんいらっしゃいます。
産業能率大学出版部『ドラッカーが教えてくれる 人を活かす経営7つの原則』(7刷)も、どうぞ手に取ってみてください。
そのうえで、貴社の経営や組織づくりのお悩みに合わせたご相談も、いつでもお受けしています。
大丈夫です。一緒に、その一歩を考えていきましょう。まずはお気軽にお問い合わせください。
