このページでは、これまで取り上げたドラッカーの名言を全てまとめました。

マネジメント・マーケティング・イノベーション・生産性・リーダーシップに関するドラッカーの名言を厳選して12個ずつ掲載しています。

経営の神様・ドラッカーの名言はあなたの経営に大きなヒントを与えてくれるでしょう。

この記事でまとめたこと

【経営・マネジメントの本質が分かる ドラッカーの名言12選】

■1 マネジメントとは人のことである。

マネジメントとは、人にかかわるものである。
その機能は人が共同して成果をあげることを可能とし、
強みを発揮させ、弱みを無意味なものにすることである。

出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー

ドラッカーの経営の本質にあるものは、人間の尊厳です。
人がいかに幸せになれるか、自らの強みを用いて世の中に貢献する
創造的な存在に成長できるかを説く人間学的な要素もあります。
強みだけが結び付き、弱みが無きものとされる組織を作り上げる事は
経営者にとっての重要課題です。

■2 人が成果を上げるのは強みによってのみである。

人が何かを成し遂げるのは、強みによってのみである。
弱みはいくら強化しても平凡になることさえ疑わしい。
強みに集中し、卓越した成果をあげよ。

出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー

ドラッカーの経営では、人の強み、組織の強みにフォーカスします。
マネジメントを実践し高い成果を上げる企業が多いのは、メンバー
自社の強みに集中するからです。
強みに集中するからこそ、組織も個人も高い成果を上げるのです。

■3 強みは当然とできるもので気づかない。

知っている仕事はやさしい。そのため、自らの知識や能力には
特別の意味はなく、誰もがもっているに違いないと錯覚する。
逆に、自らに難しいもの、不得手なものが大きく見える。

出典:「創造する経営者」 P.F.ドラッカー

ほとんどの人が自分の強みを知らない、弱みさえ知らないとドラッカーは言います。
個人の強みは当然としてできるが故に、自分では気づきにくいものなのです。
メンバーの強みは、組織が意識して発見する必要があります。
お互いの強みを理解し、相互に利用し合える関係を創ることが成果を上げるコツです。

■4 他社との比較で自社の強みを見つけ出す。

他社はうまくできなかったが、わが社はさしたる苦労なしにできたものは
何かを問わなければならない。同時に、他社はさしたるくろうなしにできたが、
わが社はうまくできなかったものは何かを問わなければならない。

出典:「創造する経営者」 P.F.ドラッカー

競争環境の中でライバルに勝つためには、自社の強み・弱みを厳しく見つめなおす必要があります。強みに集中し高い成果を上げることがドラッカー経営の本質です。
競合他社数社と比較して、顧客に対して提供する価値の観点から、自社の強み弱みを分析する必要があります。

■5 成功するためには一点の強みに集中して卓越する必要がある。

多くの領域において卓越することはできない。しかし成功するには、
多くの領域において並み以上でなければならない。いくつかの領域において
有能でなければならない。一つの領域において卓越しなければならない。

出典:「創造する経営者」 P.F.ドラッカー

ドラッカー経営では、集中するので高い成果が生まれます。集中するためには何にでも取り組むのではなく、一つの領域に焦点を絞る必要があります。
自社の強みがあり、卓越した成果を埋める領域を定め、その強みをライバルが到達できない卓越したレベルにまで強化する必要があるのです。

■6 組織の目的は、人の強みを爆発させ、弱みを無くすこと。

人のマネジメントとは、人の強みを発揮させることである。人は弱い。悲しいほどに弱い。
問題を起こす。人とは費用であり、脅威である。
しかし人はこれらのことゆえに雇われるのではない。人が雇われるのは、強みのゆえであり
能力のゆえである。
組織の目的は人の強みを生産に結びつけ、人の弱みを中和することにある。

出典:「創造する経営者」 P.F.ドラッカー

人を最大の資源として扱い、その強みを爆発させ、チームで弱みは中和することがマネジメントの本質です。
メンバーの美点(強み)のみを見て、悪い点を昇華させていくことが、ドラッカーの人間中心の経営の最大のコンセプトであるといっても過言ではありません。
あなたの組織では、人の強みが活かされているでしょうか? 人を活かすとは、人の強みを活かすということなのです。

■7 凡人が非凡な働きをできる組織が目指すべき組織である。

組織の優秀さとは、凡人をして非凡な働きをなさしめることにある。

出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー

この世の中に、キラリと光る天才のような人はまれで、組織のほとんどの人は凡人です。
この普通の人をいかに生かし、組織の中で非凡な(卓越した)仕事をしてもらえるかが重要です。
凡人に卓越した仕事をしてもらうためには、その強みのみに集中でき、弱みは補いあって無きものとする組織を実現することが大切になります。

■8 人こそが最大の資源である。

マネジメントのほとんどがあらゆる資源のうち、人が最も活用されず
能力も開発されていないことを知っている。
だが、現実には、人のマネジメントに関するアプローチのほとんどが、
人を資源としてではなく、問題、雑事、費用として扱っている。

出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー

組織でもっとも大切な資源は、働いている「人」です。
人の成長は無限で、人は最大の伸びしろを持っています。人の成長こそ、組織の成長です。
組織の目的は人のエネルギーを爆発させ、卓越した成果を上げてもらうことにあります。
人の能力を高め、マネジメント能力を開発する取り組みこそ、組織の成長に結びつくものです。

■9 メンバーが相互に人間として尊敬される組織風土を築く。

仕事の上の人間関係は、尊敬に基礎をおかなければならない。
これに対し心理的支配は、根本において人をばかにしている。
マネジメント(管理職)のみが健康で、他のものは全て弱いとする。

出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー

心理的支配とは、アメとムチで人の心がコントロールできるとする理論です。
ドラッカーは人はもともと、創造的で成長を望む存在であると考えます。
人の心はアメとムチのようなまやかしの仕組みでコントロールするものではなく、相互に敬意を持って成長を期待する関係こそ、健全な組織といえるのです。

■10 部分を合わせたものよりも、全体の総和で大きな成果を生む。

マネージャーの役割は、部分の和よりも大きな全体、すなわち投入した
資源の総和よりも大きなものを生み出す生産体を創造することである。
オーケストラの指揮者のように、リーダーの行動、ビジョン、指導力を通じて各メンバーを統合し、創造的なものとして活かすことである。

出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー

組織の成果に責任を持つものがマネージャーです。
1+1=2ではなく、メンバーが強みを活かしあい、弱みをカバーしあうことで
相乗効果を発揮してさらなる高い成果を発揮できるようにすることがマネージャーの役割です。そのためには、どこに進むかというリーダーのビジョンが不可欠になります。

■11 マネジメントとは権力ではない、人を活かす責任である。

マネジメントはもともと権力をもたない。責任を持つだけである。
その責任を果たすために権限を必要とし、現実に権限を持つ。
それ以上のなにものももたない。

出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー

人をマネジメントするということは、人を統制、管理する権力を持つことではありません。
人の持つ強み・創造性を発揮させ、社会の利益につなげる責任を持つということです。
マネジメントは、人を活かす責任、そして組織に高い成果を上げる責任を持つものなのです。

■12 部下の弱みを見るものは、マネージャー失格である。

部下の弱みに目をむけることは、間違っているばかりか無責任である。
上司たるものは、組織に対して、部下一人ひとりの強みを可能なかぎり活かす責任がある。
そしてそれ以上に、部下に対して、彼らの強みを最大限に生かす責任がある。

出典:「経営者の条件」 P.F.ドラッカー

マネージャーとは組織の高い成果に責任を持つものです。組織に成果を生むためには、メンバーの強みを活かし、強み同士が結び付く組織を創る必要があります。
部下の弱みばかりに注目し、弱みをいくら克服しても、平均・平凡な成果しか上げることはできません。
卓越した成果を上げるためには、メンバーの強みを見る必要があるのです。

【仕事の成果が大きく上がる ドラッカーの名言12選】

■1 成果を上げることは身に付けることの技術である。

成果をあげることは一つの習慣である。実践的な能力の積み重ねである。
実践的な能力は、習得することができる。それは単純である。
あきれるほどに単純である。

出典:「経営者の条件」 P.F.ドラッカー

ドラッカーは成果を上げられない人はいない、全ての人が成果を上げる事ができると言います。成果を上げられるか、そうでないかは、成果を上げる技術を持っているかもっていないかの違いなのです。
成果を上げるためにドラッカーは5つほどの大原則(成果の定義・強み・貢献・時間・集中)と定義しており、それは誰にでも習得することができるのです。

■2 自分に多く期待するものが高い成果をあげる。

自分に少ししか求めなければ成長しない。
多くを求めるならば、何も達成しないものと同じ努力で巨人に成長する。

出典:「経営者の条件」 P.F.ドラッカー

成功者の多くは、自分へのセルフイメージ(自尊心・期待度)が高いことが知られています。自分がいかほどのものか、大きな期待で仕事に取り組む時に、最大の成長と成果が得られます。

■3 成果を上げるものはアウトプット思考である。

仕事を生産的なものにするには、成果すなわち仕事のアウトプットを中心に考えなければならない。技能や知識などインプットからスタートしてはならない。
技能・情報・知識は道具にすぎない。

出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー

成果とはアウトプット、その人からどれだけのものが生み出されたかということです。
学生と社会人の違いは、学生が学ぶ事中心、つまりインプット志向なのに対し、社会人はアウトプット志向であるということです。
高い成果を上げる人は、皆アウトプットを強く意識し、仕事をしています。

■4 成果を上げるものは問題志向ではなく、機会志向である。

問題の解決によって得られるものは、通常の状態に戻すことだけである。
せいぜい、成果を上げる能力に対する妨げを取り除くだけである。
成果そのものは、機会の開拓によってのみ得ることができる。

出典:「創造する経営者」 P.F.ドラッカー

問題は解決しても、これまでと同じ状態に戻るだけです。
成果・利益は事業機会を追求することによって得られます。
問題解決型のリーダーになってはいけません、成果を上げるリーダーは機会志向なのです。

■5 成果を上げるものは強みに集中する。

不得手なことの改善にあまり時間を使ってはならない。
自らの強みに集中すべきである。無能を並みの水準にするには、一流を超一流にするよりも、はるかに多くのエネルギーと努力を必要とする。 

出典:「明日を支配するもの」 P.F.ドラッカー

成果はその人の持つ強みから生み出されます。
弱みはいくら強化しても、平凡なレベルの仕事にしかなりません。
ドラッカーは強みを活かし、卓越した成果を生み出すことを強調します。

■6 自分の強みを知るためには振り返り分析を行う。

何かをすることに決めたら、何を期待するかを書き留める。
9か月後、1年後に結果と照合する。私自身これを50年間続けている。
そのたびに驚かされる。誰もが驚かされる。こうして自らの強みが明らかになる。
自らについて知りうることのうち、この強みこそ最も重要である。

出典:「明日を支配するもの」 P.F.ドラッカー

強みというものは、自分ではあまりにも当然できてしまうため、気づかないものであると
ドラッカーは言います。
そのため定期的なフィードバック分析で自分の強みを明確に把握する必要があります。
強みが分かってこそ、強みに集中し、成果を上げることができます。

■7 得意な仕事のやり方で成果を上げる。

仕事上の個性は、仕事につくはるか前に形成されている。
仕事のやりかたは強みは弱みと同じように与件である。
修正できても変更はできない。ちょうど強みを発揮できる仕事で成果をあげるように、
人は得意なやり方で仕事の成果をあげる。

出典:「明日を支配するもの」 P.F.ドラッカー

誰もがおなじような働き方で成果がでるわけではありません。
自分にとって得意な仕事のやり方を見つけ、そのやり方で人が生み出せない卓越した
成果を生み出していくことこそ、仕事の醍醐味です。

■8 貢献を意識する時に初めて成果は上がる。

貢献に焦点をあわせることによって、自らの専門分野だけでなく、組織全体の成果に注意を向けるようになる。
成果が存在する唯一の場所である外の世界に注意を向けるようになる。

出典:「経営者の条件」 P.F.ドラッカー

自分中心の仕事では成果を生みません。成果とは外部にあらわれるものであり、組織・お客様への貢献です。貢献の意識を持たない人が成果を生み出すことはありません。
成果を上げるためには、貢献の意識、つまり何が求められているかという観点から仕事を勧めなければいけません。

■9 使命を意識するものが成長することができる。

今日でも私は「何によって人に覚えられたいか」を自らに問い続ける。
これは自らの成長を促す問である。なぜならば、自らを異なる人物、そうなりうる人物として見るよう仕向けてくれるからである。

出典:「非営利組織の経営」 P.F.ドラッカー

使命観を持って、自分に多くを期待するものが最大の成長を遂げます。
使命観を定義するためには、自分が亡くなった時に、墓石になんと書かれたいかを考えます。「〇〇の人、ここに眠る」というフレーズのあてはめて、自己の使命を定義して下さい。

■10 上司の強みをマネジメントせよ。

上司をいかにマネジメントするか。実のところ答えはかなり簡単である。
上司の強みを活かすことである。
上司をマネジメントするということは、上司と信頼関係を築くことである。
そのためには、上司の側が、部下が自分の強みに合わせて仕事をし、弱みや限界に
対して防御策を講じてくれるという信頼をもてなければならない。

出典:「経営者の条件」 P.F.ドラッカー

人が成果を上げるのは、強みによってのみです。
上司・部下の関係もお互いの強みを見出し、強みから卓越した働きをしてもらう
配慮が必要です。強みを中心にするマネジメントこそドラッカーの経営が高い成果を
上げることのできる理由です。

■11 部下の弱みをみるものはマネージャー失格である。

部下の弱みに目を向けることは、間違っているばかりか無責任である。
上司たるものは、組織に対して、部下一人ひとりの強みを可能なかぎり活かす責任がある。
部下に対して、彼らの強みを最大限に生かす責任がある。

出典:「経営者の条件」 P.F.ドラッカー

上司は部下を活かす責任をおっています。部下を活かす、人を活かすとは、マネジメントに
おいてその人の強みを爆発させ、弱みを中和し補ってあげることで卓越した成果を生んでもらうことです。
部下の弱みをみることは、部下を殺すことです。おまけに成果もうまれない最悪の結果になります。

■12 成果をあげる最大の条件は時間である。

成果を上げるものは、仕事からスタートしない。時間からスタートする。
計画からもスタートしない。何に時間がとられているかを明らかにすることからスタートする。
次に、時間を管理すべく、時間を奪おうとする非生産的な要求を退ける。
そして最後に得られた自由な時間を大きくまとめる。

出典:「経営者の条件」 P.F.ドラッカー

ビジネスで万人に平等に与えられたエネルギーが時間です。過去の時間を記録することは、自分の行動の結果を記録し改善するためにとても効果的です。
その仕事が成果を生む行動だったのか、生産的な行動に時間を使えているか、定期的に記録し改善を図ることで、より多くの成果を生み出すことができます。

【リーダーシップを高める ドラッカーの名言12選】

■1 リーダーに求められるのは人格である。

人のマネジメントにかかわる能力、たとえば議長役や面接の能力を学ぶことはできる。
管理体制、昇進制度、、報酬制度を通じて人材開発に有効な方策を講ずつこともできる。
だがそれだけでは十分ではない。スキルの向上や仕事の理解では補うことのできない根本的な資質が必要がある。真摯さである。

出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー

真摯さとは、人間として誠実・信頼できるという意味です。
ドラッカーは仕事の能力の高さよりも、まずリーダーが人間として信頼できる人間かどうかということを重視しました。真摯さだけは、リーダーは生来もっていなければならず、後天的に身に付けることはできないとしたのです。
ドラッカー経営の根本には、人間の幸せがあります。リーダーに人としての正しい在り方を求めます、それこそが真摯さです。

■2 その人の下で働かせたいと思うかが判断基準である。

組織のリーダー選ぶには何をみなければならないか。真摯さである。
重要なことは、わが子をその人の下で働かせたいを思うかである。その人が成功すれば若い人が見習う。だから私はわが子がその人にようになってほしいかを考える。

出典:「非営利組織の経営」 P.F.ドラッカー

真摯さとは、人間としての誠実さ、よりシンプルに言えば、家族、子供をその人の下で働き
その人のようになってもらいたいかということです。
真摯さの無い人をリーダーにすると、組織文化の根底が破壊されます。
有能さではなく、人間として正しい人、誠実な人、信頼できる人が指揮をとるというのがドラッカーの経営です。

■3 リーダーは私情にとらわれず、公正でなくてはならない。

CEOは客観的かつ公正でなければならない。超越した存在でなければならず、
好き嫌いどころか、仕事のやり方さえ気にしてはならない。唯一の規律は成果と人物である。
交友とは両立しない。社内に友人を持ち、仕事以外の話をするのでは公正たりえない。

出典:「状況への挑戦」 P.F.ドラッカー

リーダーシップの根底にあるのは、真摯さ、誠実さ、正しいさ、公正さ、高潔であることです。
ちょっと厳しい言い方ですが、リーダーはその高潔さ、公正さを保つためには、メンバーの一部をひいきしないようにどこにも属さぬ、中立した存在である必要があります。
そのためには、メンバーに人間として敬意は表しつつも、特定の深い付き合いは避けなければなりません。水のような透明さをもって、淡くすべての人に接する必要があります。

■4 リーダーはメンバーの強みのみを見なくてはいけない。

部下の弱みに目を向けることは、間違っているばかりか無責任である。
上司たるものは、組織に対して、部下一人ひとりの強みを可能なかぎり活かす責任がある。
そしてそれ以上に、部下に対して、彼らの強みを最大限に生かす責任がある。

出典:「経営者の条件」 P.F.ドラッカー

人が成果を上げるのは、強みによってのみです。弱みは強化しても平凡になることができるかも疑わしいものです。
リーダーはメンバーを活かし、組織に高い成果を上げる責任をおいます。
そのためには、メンバーの持つ弱みではなく、強みを把握し、強みから卓越した成果を上げる存在になってもらう必要があるのです。

■5 リーダーは人の強みを活かすものである。

成果を上げるためには、リーダーは人がもつ最大の強みに焦点を合わせ、その強みの発揮の妨げとならない限り、弱みは関係ないものとして無視しなくてはならない。
重要な事は人を変えることではない。人のもつあらゆる強み、活力、意欲を動員し、そうすることによって全体の能力を増大させることである。

出典:「経営者の条件」 P.F.ドラッカー

人が成果をあげるのは強みによってのみです。弱みはいくら強化しても平凡レベルまで到達することもできません。
リーダーシップとは人を活かし、組織に高い成果を上げる責任のことです。
その責任を果たすためには、リーダーはメンバーの強みを明確に把握し、強みをもとにした人事を組み、強みから卓越した成果を上げてもらう必要があります。ドラッカー経営は強みに集中するからこそ、大きな成果がでるのです。

■6 リーダーの役割とは使命を確立すること。

効果的なリーダーシップの基礎とは、組織の使命を考え抜き、それを目に言える形で明確に定義し、確立することである。
リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持することである。

出典:「未来企業」 P.F.ドラッカー

メンバーはリーダーの持つミッション・ビジョンについてきます。
ミッションとは組織の存在意義、何のためにこの組織は存在するのかという目的、ビジョンとは組織の未来像です。
リーダーは組織のミッション・ビジョンを明確に提示する必要があります。
特に、ビジョンとは1・3・5年後の未来に映し出されたテレビ映像の画面だと思って下さい。
あなたが組織をどう変えるのか、どのような未来像がメンバーに待っているのかというありありとした風景をチームに提示し、チームを鼓舞していくのです。
ビジョン無きリーダーは退屈です、偉大な仕事を成し遂げることはできません。

■7 リーダーは壮大なビジョンを描き、個人の徳を社会にとって利益にする。

社会にとってよいことを企業にとってよいことにするためには、懸命な仕事、優れたマネジメント、高度の責任感、大きなビジョンが必要である。
マネジメントが社会のリーダー的存在であるためには、この原則を行動の原理とし、意識として遵守し、現実に実行していかなければならない、
なぜならば、優れた社会、徳のある社会、永続する社会は、私人の徳を社会の福利の基盤としたとに、実現されるからである。

出典:「現代の経営」 P.F.ドラッカー

ドラッカーの経営においては、組織とは個人の強みを社会にとって生産的なものに変える道具にすぎません。
リーダーは個人の強みを発揮させ、高い成果を上げ社会に貢献することについて、メンバーを鼓舞する壮大なビジョンを提示できなければなりません。リーダーとして明確なビジョンを提示する必要があるのです。

■8 リーダーシップとは人の視座を高めることである。

重要なのはカリスマ性ではない。リーダーシップとは人を惹きつけることではない。
惹きつけるだけでは扇動者にすぎない。友達をつくり、影響を与えることでもない。
それでは人気取りにすぎない。
リーダーシップとは、人のビジョンを高め、成果の基準を高め、人格を高めることである。

出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー

リーダー以上になる組織はありません。リーダーシップの限界が組織の限界です。
リーダーとは組織の中で一番高い視座をもつものです。山で言えば山頂にいるのがリーダーです。
リーダーの志・視座は高くあらねばいけません。その視座をもってメンバーの視座を高め、チームに制約を超えさせ、偉大な仕事を為さしめるのです。

■9 リーダーは正当性をもたなければならない。

いかなる権力も、正当でないかぎり永続しない。いかなる社会といえども、一人ひとりの成員を組み入れない限り機能しない。われわれには二つの道しかない。
社会として機能する産業社会を構築するか、自由が無秩序や圧政のうちに消失するのを座視するかのどちらかである。

出典:「産業人の未来」 P.F.ドラッカー

ドラッカーの思想の根底にあるのは、人間として何が正しいかという正当性です。
リーダーとは正しいことを為すものなのです。人の強みを活かし、高い成果を上げて社会に貢献するという正当性、個人の強みを社会にとって有益なものに転換するという組織の正当性をもたなければ組織には存在意義がないことになります。

■10 リーダーシップとは正しい意思決定の事である。

やがて妥協が必要になるからこそ、何が受け入れられやすいかではなく、何が正しいかを考えなければならない。そもそも、何が正しいかを知らずして、正しい妥協と間違った妥協を見分けることはできない。
その結果間違った妥協をしてしまう。

出典:「経営者の条件」 P.F.ドラッカー

経営・マネジメントとは意思決定のことです。意思決定の根本にあるのは、誰が正しいかではなく、何が人として正しいかということです。妥協から意思決定に入ってはなりません。
最終的に妥協することになったとしても、リーダーはその正当性・正しさというものを徹底して熟慮しなければなりません。

■11 これからのリーダーは変化を活かすチェンジリーダーになれ!

今日のような乱気流の時代にあっては、変化が常態である。変化はリスクに満ち、悪戦苦闘を強いられる。
だが、変化の先頭に立たない限り、生き残ることはできない。変化を脅威ではなく、チャンスとして捉えるリーダーでなくてはならない。

出典:「明日を支配するもの」 P.F.ドラッカー

マネジメント・経営とは変化にいかに適応するかということです。変化をマネジメントするためには、変化の先頭に立ち、自らも変化を推進するエネルギーにならなければなりません。
自ら変革を先導するリーダーをチェンジリーダーといいます。
経営リーダーは変革の先頭に立つ、チェンジリーダーでなくてはいけないのです。

■12 責任とは外部に対するものであると同時に内部に対するものである。

リーダーの責任とは外部に対するものであって、かつ内部に対するものである。
外部に対しては成果に対する責任を持つことであり、内部に対しては成果を上げるために全力を傾けることである。
働く者としての責任とは、成果をあげることに責任をおうだけでなく、成果を上げる上で必要な、すべてを行いそれらの成果に全力を傾けることである。

出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー

組織の成果は、市場・顧客という外部にあります。リーダーは組織が外部志向になるように常に意識しなければいけません。また内部に関しては、強みを見出し、強みを外部の成果に結び付けられるような布陣をする必要があります。
リーダーの役割は、変転する市場と顧客に合わせ、社内を常に作り変えていくことです。

【イノベーションを起こす ドラッカーの名言12選】

■1 未来をつくるためには勇気が必要である。

未来に何かを起こすには、勇気を必要とする。努力を必要とする。信念を必要とする。
その場しのぎの仕事に身をまかせていたのでは、未来はつくれない。
未来にかかわるビジョンのうち必ず失敗するものは、確実なもの、リスクのないもの、
失敗しようのないものである。

出典:「創造する経営者」 P.F.ドラッカー

経営とは人・モノ・お金を未来という不確実なものに対して投資していくことです。
経営自体がリスクを伴う行為であり、経営からリスクを取り除くことはできません。
できることは、イノベーションの機会を十分に考察し、正しいリスクをより多くとっていくことです。
同様に、イノベーションも未来に対しての行動です。詳細な分析・検討をした後は、最後は経営者の勇気の問題になります。ドラッカーは言います。「イノベーションとは畢竟、勇気のことである」と。

■2 イノベーションと起業家精神を日常としなければならない。

今やイノベーションと起業家精神が、組織、経済、社会における生命活動とならなければならない。
あらゆる組織がイノベーションと起業家精神をもって、正常にして継続的な日々の活動としなければいけない。

出典:「イノベーションと企業家精神」 P.F.ドラッカー

市場・経済は絶えず変わり続けています。組織の中だけが変わらない事は許されません。
組織が変わらないとしたら、それは組織が停滞しているということです。
組織は顧客を理解するというマーケティング活動と共に、常に市場・顧客に合わせて自己を変革し続けるというイノベーション活動を行う必要があります。
またイノベーション活動とともに、ゼロからビジネスを立ち上げ、市場に挑戦し続けるという起業家精神は、ドラッカーが経営で最も大切にしてものです。

■3 組織はみずからがチェンジエージョンとならねばならない。

組織が生き残り成功するには、自らがチェンジ・エージェントすなわち変革機関とならなければならない。
変化をマネジメントする最善の方法は、自ら変化をつくり出すことである。
チェンジ・エージェント足るための要点は、組織全体の姿勢を変えることである。
全員が、変化を脅威でなくチャンスとしてとらえることである。

出典:「ネクスト・ソサエティ」 P.F.ドラッカー

変化してやまない、顧客・市場に対応するためには、変化を後追いするのではなく、自らが変化の先頭に立つ、チェンジリーダーとならねばなりません。
変化の中に事業機会が生まれます。組織の全面メンバーが変化を脅威でなく、機会としてとらえる変革リーダーに進化する必要があります。そのためには、イノベーションの原理を組織として取り入れ、学ぶ必要があります。

■4 イノベーションでは、まず廃棄からスタートせよ。

イノベーションに優れた企業は、古いもの、陳腐化したもの、もはや生産的でないものを
組織的に廃棄する仕組みをつくっている。
優れた企業は、ほぼ3年ごとにすべての製品・プロセス・技術・サービス・市場を死刑の
裁判にかける。この製品やサービスを手がけていなかったらなお始めるかと問い、答えがノーであるならば、検討しようとは言わずに、どう手をひくべきかを問う。

出典:「マネジメント・フロンティア」 P.F.ドラッカー

イノベーションを起こすためには、まず組織の中で旧弊化したもの、陳腐化したものを廃棄する必要があります。
陳腐化したものを廃棄して初めて、新たな事を行う空間が生まれます。
組織の仕事は常に増大する傾向にあります。定期的に廃棄する会議(廃棄会議)を開き、一定量を常に捨てる仕組み、すなわち体系的廃棄の仕組みを導入する必要があります。

■5 既存の事業とイノベーションの違いとは。

既存の事業について発すべき問は「この活動は必要か。なくてもすむか。」である。答えが必要であるならば、次に発すべき問いは「必要最低限の支援はどれだけか」である。
これに対し、イノベーションについて発すべき第一の問いは「これは正しい機会か」である。
第二の問いは「注ぎ込むことのできる最大限の優れた人材と資源はどれだけあるか」である。

出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー

イノベーションの第一目標は廃棄、古くなったものを捨てる事です。そしてできた新たな余裕にイノベーションを起こしていきます。またイノベーションには最優秀な人材を登用せよとドラッカーは言います。
事業の未来をつくる最大の機会となるイノベーションには、最優秀な人材を登用し、トップを目指すからこそ困難なイノベーションも成し遂げられ、新たな機会を増幅することができるのです。

■6 イノベーションには最優秀な人材を割り当てよ。

第一級の人材は、最も大きな機会、最も大きな見返りのある領域に割り当てなければならない。そして第一級の機会に対しては、卓越した才能と実績をもつ人材を割り当てなければならない。

出典:「創造する経営者」 P.F.ドラッカー

イノベーションの機会には最優秀人材を登用していきます。ドラッカーはこの人材適用に、強制人材適用法を定義しています。
一番の機会と一番優秀な人を並べていき、強制的にイノベーションを担当してもらう制度です。
御社ではイノベーション担当は、最優秀な人材を抜擢しているでしょうか。

■7 イノベーション・新事業は既存事業から独立させる。

新事業は、既存の事業から分離して組織しなければならない。起業家的な新事業を既存の組織に行わせるならば、失敗は目に見えている。

出典:「イノベーションと企業家精神」 P.F.ドラッカー

イノベーションは時に、既存事業の対立することがあります。新商品の売上は、既存商品の売上を喰い合うというカニバリズムを生じさせます。
そのため、既存事業と共に担当させたのであれば、イノベーション活動が滞ってしまいます。イノベーションを進めるためには、最優秀な人材を社長直轄で、独立部門として担当させる必要があります。

■8 製品・市場・流通チャネルの3領域にイノベーションを起こすことができる。

いかなる企業にも、3種類のイノベーションがある。製品とサービスにおけるイノベーション、市場、消費者の行動や価値観におけるイノベーション、製品を市場にもっていくまでの流通におけるイノベーションである。

出典:「イノベーションと企業家精神」 P.F.ドラッカー

イノベーションの起きる3つの領域は、製品・市場(顧客)・流通です。この中でも流通のイノベーション、ITを利用した流通イノベーションの変化には企業は敏感になる必要があります。
アマゾンができた当初、多くの書店が本をネットで買う人はいないとわらいましたが、あっという間に本屋、出版中継ぎが淘汰されてしまったのは周知のとおりです。
流通のイノベーションとそれが自社に与える変化については、特に深く考察されて下さい。

■9 予期せぬ成功に注意し、事業機会を追求せよ。

予期せぬ成功は、体系的に探究しなければならない。まず行うべきは、予期せぬ成功が必ず目にとまる仕組み、注意を引く仕組みをうくることである。
マネジメントが手にし検討すべき情報のほかに、適切に位置づけることである。

出典:「イノベーションと企業家精神」 P.F.ドラッカー

予期せぬ成功に注目せよ!とドラッカーは強調します。予期せぬ成功や、これまでになかった問い合わせは企業が気づいていない、既にある市場・事業機会の存在を企業に教えてくれます。
以前に私の経営者セミナーに大学3年生の参加が増えたことがありました。予期せぬ成功、変なお客様は徹底し分析するというドラッカーのやり方で、大学生に質問したところ、経営の神様ドラッカーを学ぶと、就活に有利になると思ってこられたとのことでした。
就活生のためのドラッカーセミナーという、私が気づいていない、すでにある市場の存在を教えてくれたのです。
予期せぬ成功、変な問い合わせは全社で情報共有し、情報が上がってくるような仕組みとする必要があります。

■10 問題よりも機会に注目し、機会を検討する仕組を創る。

ちょっとした工夫でよい、問題を列挙したこれまでの月例報告の第一ページの前に、新しい第一ページを加える。
売上にせよ利益にせよ、予想以上に成果のあがったことを列挙する。そして問題の検討に投じていたのと同じだけの時間を、新しい機会の検討に割く。

出典:「明日を支配するもの」 P.F.ドラッカー

利益・売上を創り出すのは機会です。問題はいくら解決しても、これまでと同じ風景が戻るにすぎません。
リーダーは会議、経営方針発表会などで、問題を羅列する代わりに、まず事業機会にメンバーの視点を向ける必要があります。問題よりも機会を見る姿勢こそが、新たな事業機会・売上・利益を生みだします。
会議の冒頭・書類の冒頭に、機会についてのページを加える必要があります。

■11 すでに起きた変化を捉え利用する。

一般的にはイノベーションが変化をつくりさすと考えられている。しかしそうであることは稀である。
成功するイノベーションは、すでにおこった変化を利用する。変化そのものと、それが知覚され、受容されるまでのタイムラグを利用する。

出典:「未来への決断」 P.F.ドラッカー

未来は予測することはできません。ドラッカーは言います。「市場にまだ影響が表れていす、社会が気づいていない
すでに起きた未来(変化)を活用せよ!」と。
すでに起きた変化が市場に大きな影響を表すまでの間に、事業化し、事業機会をつくり出すことがイノベーションの最も確実な戦略になります。

■12 人口構造の変化を利用せよ。

人口構造の変化そのものは、予測が不可能かもしれない。しかし、すでに起こった人口構造の変化が現実の社会に影響をもたらすには、リードタイムがある。予測可能なリードタイムがある。

出典:「イノベーションと企業家精神」 P.F.ドラッカー

経営戦略において、人口構造を考えている企業は多くありません。しかし例えば今、子供が90万にくらいしか生まれていないとしたら、20年後の労働人口はそれ以上に増えることがないように、人口構造は未来に必ず影響を及ぼす、既にわかっている未来です。
人口構造の影響を捉え、事業機会、採用・雇用戦略に取り入れることは、経営戦略立案にあたって必ず行わなければなりません。それは必ず影響を及ぼす、確実な未来だからです。

【マーケティングを成功させる ドラッカーの名言12選】

■1 事業の目的は顧客を創造することである。(顧客創造の経営)

企業の目的は、それぞれ企業の外にある。企業は社会の機関であり、目的は社会にある。
したがって、事業の目的として有効な定義は一つしかない。顧客の創造である。

出典:「現代の経営」 P.F.ドラッカー

組織は単独では存在し得ません。売上・利益は顧客のいる組織の外にあります。
組織の中にあるものはコスト・努力のみです組織は外部への貢献をもってはじめて存在することができるのです。
ドラッカーの経営では、市場・顧客へのかちを創造していくこと、即ち顧客創造の経営をもって組織は社会へ貢献していきます。

■2 事業にとって最重要なのは、顧客にとっての価値である。

企業が自ら生み出していると考えるものが、重要なのではない。
顧客が買っていると考えるもの、価値を考えるものが重要である。
それらのものが、事業が何であり、何を生み出すかを規定し、事業が成功するか否かを決定する。

出典:「現代の経営」 P.F.ドラッカー

事業とは、顧客の価値と考えているものに、自社の強みを使って貢献していくことです。
顧客の価値に対する貢献なしには、組織が存在することはできません。
顧客の側からみた価値を追求し、自社の強みをマッチさせていくことが重要になります。

■3 顧客を想像してはならない、顧客に直接聴かなければならない。

顧客と市場を知っているのはただ一人、顧客本人である。したがって顧客に聴き、顧客を見、顧客の行動を理解して初めて、顧客とは誰であり、何を行い、いかに買い、何を期待し、何に価値を見いだしているかを知ることができる。

出典:「創造する経営者」 P.F.ドラッカー

事業の最高のコンサルタントはお客様です。事業を良くしようとするときに最良のアドバイスをくれるのは顧客なのです。顧客を真摯に観察し、聴き、顧客の価値を向上していくことこそが事業を改善していく最大のポイントです。
マーケティングを一言で言えば、顧客を理解し抜くこと、顧客の価値とするものを理解し抜くことです。

■4 競合相手は同業種にとどまらない。

顧客が買うものは満足であるという事実から、あらゆる製品とサービスが突然、全く異なる生産、流通、販売のされ方をしている他産業の製品やサービスと競争関係におかれる。

出典:「創造する経営者」 P.F.ドラッカー

マクドナルドの競合は、ロッテリアやモスバーガーだけではありません。
顧客が打ち合わせをしたい場合でしたら喫茶店やファミレスも競合と言えます。競合は同業種にとどまりません。
顧客の価値から考え抜く時に競合とは、顧客が御社を使わないとしたら出てくる代替案の全てだといえます。

■5 不合理な顧客はいない。

顧客は合理的である。不合理であると考えるのは危険である。顧客の合理性がメーカーと合理性と同じであると考えたり、同じでなければならないと考えると同じように危険である。
一見不合理に見えても顧客の利益になっているものに代えて、メーカーが合理的と考えるものを押し付けようとするならば、必ず顧客を失う。

出典:「創造する経営者」 P.F.ドラッカー

顧客は常に自分にとって利益をなるように合理的な行動をします。もし顧客との取引で顧客が不合理な企業に理解できない行動をしているとしたら、その行動は企業の気づいていない顧客にとっての真実を教えてくれるのです。

■6 非顧客に注目せよ。

最も重要な情報は、顧客ではなくノンカスタマ(非顧客)についてのものである。
変化が起こるのは、ノンカスタマの世界においてである。
いかなる事業にあろうとも、責任ある立場の者は、多くの時間を社外で過ごさなければならない。
非顧客を知ることは至難である。だが外に出て非顧客を知ることだけが、知識の幅を広げる唯一の鍵である。

出典:「ネクスト・ソサエティ」 P.F.ドラッカー

既存顧客を見ているだけでは没落するとドラッカーは言います。昔、デパートは既存顧客の中年女性だけをみて手厚くサービスをしていたために、中年女性が働きにでるようになり、デパートの開店時間にいけないようになり大きく売上を落としました。その際にパルコやルミネなどが、現時点での非顧客でない女子高生・女性大生などに焦点をあて売上を回復させました。
企業は現顧客だけではなく、非顧客(現在御社のサービスを利用してもいいのに、なぜか利用しないお客様)を常に見ていく必要があるのです。

■7 マーケティングとは経営の全体のことである。

マーケティングは、販売よりもはるかに大きな活動である。
それは専門家されるべき活動ではなく、全事業にかかわる活動である。

出典:「現代の経営」 P.F.ドラッカー

マーケティングとは、顧客の視点からみた、顧客への価値を高める企業活動の全ての事をいいます。それは事業全体といってもいいものです。また全社を上げて活動する必要のあるものです。
マーケティングという言葉の定義を組織全体が理解し、組織を上げて実践していく必要があります。

■8 マーケティングの究極の目的はセールスを不要にすることである。

販売とマーケティングは逆である。同じ意味でないことはもちろん。補い合う部分さえない。
何らかの販売は必要である。だがマーケティングの理想は、販売を不要にすることである。
マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである。

出典:「マネジメント」 P.F.ドラッカー

販売とは自社視点で、モノを顧客に売り込む行為です。これに対してマーケティングとは、
顧客を理解し、顧客の視点からみて、売れる仕組をつくり、価値を向上していく取り組みを言います。
両者の視点は全く逆なのです。顧客を理解し抜くというマーケティングの仕組みができた時には、顧客の方から買ってくれるようになります。したがって、販売にかかるエネルギーは非常に軽いものになります。

■9 マーケティングとは顧客からスタートすることである。

マーケティングは、顧客から出発する。すなわち人間、現実、欲求、価値から出発する。
「われわれは何を売りたいか」ではなく、「顧客は何を買いたいか」を問う。

出典:「創造する経営者・マネジメント」 P.F.ドラッカー

マーケティングとは、顧客を理解し抜く事、そして事業のすべてを顧客の視点で捉える事です。
自社が売りたい製品ではなく、顧客に課題、悩みからアプローチした時に、顧客にとって真に価値のある製品・サービスが見えてくる。それこそマーケティングの本質です。

■10 顧客の価値とするものが最重要である。

最もむずかしい問題を解決しなければならない。それは、「顧客にとっても価値のあるものとは何か」「顧客は何を求めて製品の買うのか」という問題に解答を見出すことである。

出典:「現代の経営」 P.F.ドラッカー

ドリルを買う顧客は、ドリルが欲しいのではなく、壁に穴を空けてカレンダーをかけたいのかもしれません。この場合、壁に穴を空けなくてもカレンダーを貼れるものがあれば顧客の課題は解決します。
顧客の買うものは製品ではなく、製品を通して得ることのできる便益(ベネフィット)です。組織が顧客に対してのサービスを考える時には、顧客が本当に買っているものは何かを考え抜く必要があります。

■11 製品やサービスについて一番知っているのは企業ではない、顧客である。

最大の危険は、製品やサービスが何であり、何であるべきかであり、いかに買われ、
いかに使われるかについて、顧客以上に知っていると過信することにある。
予期せぬ成功を不快とせず、機会として見なければならない。
事業の目的は顧客を変えることではない。顧客を満足させることにある。
設立まもないベンチャーに特有の病が市場志向の欠如である。

出典:「イノベーションと企業家精神」 P.F.ドラッカー

顧客が製品をメーカーの定めた使い方以外に役立てている場合があります。
顧客は製品が欲しいのではなく、顧客にとっての課題を解決するために製品を使うからです。予期せぬ使い方、予期せぬ顧客からの問い合わせは、組織が注目して取り入れる必要があります。
それは、企業の気づいていない、市場の真実、市場の機会を教えてくれるからです。
市場の価値とするものへ、自社の強みを持って貢献することこそ、ビジネスの本質です。

■12 商品よりも、顧客に関心を持つのがマーケティングである。

多くの企業が、自社の商品とサービスには多大な関心を持っている。
しかし顧客に関心を持っている企業はあまりにも少ない。(コトラー名言)

自社の製品ばかり売りつけてくる営業マンと、顧客に興味を持って、顧客の課題解決に真剣に悩む営業マン、どちらが顧客に支持されるでしょうか。
顧客が選ぶのは、自社の商品・サービスの視点ばかりですすめてくる営業マンではなく、顧客の悩み・課題から解決策を提案してくれるマーケターなのです。マーケティングとは、自社視点ではなく、顧客視点でスタートすることなのです。

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