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ドラッカーが語った「チェンジリーダー」は、どう育てるのか
「変化に強い組織をつくりたい」「次世代リーダーに、変革を担わせたい」。
多くの経営者が、そう願っています。
しかし同時に、こうも嘆くのです。
「うちには、変革を起こせる人材がいない」
私は、この見方は少し違うと感じています。
ドラッカーは、変革を担う人材を「天才」や「特別な人格」とは定義しませんでした。
彼はそれをチェンジリーダーと呼び、
その条件と育成の原理を、極めて現実的に示しています。
ドラッカーが定義した「チェンジリーダー」とは何者か
ドラッカーは『明日を支配するもの』の中で、次のように述べています。
「変化を脅威ではなく、機会として体系的に利用できる者が、チェンジリーダーである」
ここで重要なのは、チェンジリーダーとは
「変化を起こす人」ではない、という点です。
変化を“支配する”人。
つまり、変化を偶然に任せず、意味づけし、活用できる存在です。
その本質は、次の3点に集約できます。
- 変化を予測し、準備する
- 変化を意図的に起こす
- 変化を通じて、人と組織を成長させる
言い換えれば、
チェンジリーダーとは「変化を通じて、人を育て、成果を生む存在」なのです。
チェンジリーダーは「才能」ではなく「条件」で決まる
多くの企業で、よく見られる勘違いがあります。
- 上司を説得する資料づくりの上手い・社内政治型人間
- 社内コミュニケーションがうまい・バランス型人間
- 仕事・作業が速い人
こうした特徴を「変革向き」と見なしてしまうことです。
しかしドラッカーは、人格や性格の話をしていません。
彼が語ったのは、条件（conditions）です。
チェンジリーダーの条件は、大きく3つあります。
① 変化を「外部環境」から見る視座を持っているか
ドラッカーは一貫して、こう語ります。
「変化は、常に組織の外で起こる」
顧客、技術、価値観、人口構造。
変化を察知できる人材は、
組織の内側ではなく、外側を見ています。
内向きの優秀さと、外向きの洞察は別物なのです。
② 変化を「使命」と結びつけて語れるか
変化は、必ず不安を生みます。
だからこそ、リーダーには
「問い」を提示する役割があります。
- 我々は、誰のために存在しているのか
- この変化は、顧客にどんな価値をもたらすのか
意味づけのない変革は、
必ず現場の抵抗を生みます。
使命と結びついた変化だけが、人を動かすのです。
③ 変化を「小さな実験」として進められるか
ドラッカーは、変革を革命とは呼びません。
- 小さく試す
- 学び、修正する
- 成功を拡張する
チェンジリーダーとは、
失敗を避ける人ではなく、失敗を管理できる人です。
では、どう育てるのか――村瀬流・育成の3原則
ここからは、私自身の実践的な視点です。
チェンジリーダーは、育てることができます。
ただし、研修だけで育つものではありません。
原則①「答え」ではなく「問い」を与える
優秀な人ほど、正解を求めます。
しかし、変革に正解はありません。
- この事業は、誰のどんな痛みを救っているのか
- 10年後、この仕事は残っていると思うか
問いに耐える経験が、
視座を引き上げていきます。
原則②「成果の定義」を変えさせる
数字だけを追わせている限り、
人は守りに入ります。
「成果とは、組織の外にある」
顧客の変化、社会への貢献。
成果の定義が変わった瞬間、
人は変革者へと近づいていきます。
原則③「小さな変化」を任せ、責任を持たせる
いきなり全社変革を任せる必要はありません。
- 新しい顧客への挑戦
- 小規模な業務改革
- 社内プロジェクトの責任者
変化を任され、結果を引き受ける経験が、
人を育てていきます。
最後に――変革とは、人間の成長である
ドラッカーを学び続けて、私は確信しています。
変革の正体は、人格の成長です。
だからこそ、チェンジリーダー育成とは、
人を使う技術ではなく、
人の尊厳を信じ、成長の機会を与える行為なのだと思います。
もしあなたが、
次世代リーダーを育てたい、
組織を変化に強くしたいと願うなら、
まず、こんな問いを自分に投げかけてみてください。
「私は、変化を通じて人を育てているだろうか？」
それこそが、
ドラッカーが経営者に突きつけた、
最も本質的な問いなのです。
今回まとめ（人を活かすドラッカー研修のポイント）
- 【１】 変革を担う人材を「才能」で選ばず、「条件」で育てる
- 【２】 答えを教えるのではなく、視座を引き上げる問いを与える
- 【３】 小さな変化を任せ、成果と責任を引き受けさせる
