最終更新:2026年11月
ある後継社長が、面談の終わりにぽつりとこう言いました。
「うちには、お客様の難しい相談をいつも解決してしまうベテランがいるんです。
あの人の力を、もっと新しい仕事にも活かしたい。
でも、どう活かせばいいのか、正直わかっていません」
あなたの会社にも、そういう人はいないでしょうか。
「あの人は優秀だ」。そう言える社員が、一人はいるはずです。
ところが、その力をどう仕事に組み込むかとなると、とたんに言葉が出てこない。
これは、承継した多くの社長が抱える悩みです。
ドラッカーの言葉を借りれば、答えの入り口はここにあります。
「成果をあげるには、人は自らの強みを生かさなければならない。」
― P.F.ドラッカー『経営者の条件』（上田惇生訳・ダイヤモンド社）
強みを活かすとは、「あの人は優秀だ」という感覚で終わらせないことです。
その力を、はっきりした役割に変える。
そこまでやって、はじめて会社の成果につながります。
今回は、この変え方を解説します。
この記事でまとめたこと
「優秀だ」で止まると、強みは活きない
「彼は優秀だ」「あの人に任せれば安心だ」。
社内でよく交わされる言葉です。
でも、ここには落とし穴があります。
優秀だという評価は、本人の属人的な印象にとどまります。
何がどう優れているのかが、言葉になっていない。
だから、その力を別の仕事に移せません。
本人が抜けた瞬間、会社に何も残らない。
強みは、言葉にして初めて組織の財産になります。
強みは「仕事の成果」から取り出す
では、どうやって言葉にするのか。
性格や人柄を評価しようとすると、話がぼやけます。
そうではなく、実際に出した成果から取り出すのです。
ドラッカーは、組織の役割をこう言い切りました。
「組織の目的は、人の強みを生産に結びつけ、人の弱みを中和することにある。」
― P.F.ドラッカー『マネジメント』（上田惇生訳・ダイヤモンド社）
強みを「生産に結びつける」。
ここが肝です。
人柄をほめることではなく、その力が成果を生む場所につなぐこと。
だから、評価の出発点は性格ではなく、過去に解いた仕事になります。
一件、書き出してみる
私が後継社長にすすめているのは、まず一件だけ書き出すことです。
あのベテランが、最近いちばん光った仕事を一つ思い出す。
そして、三つに分けて書きます。
一、誰が（例：ベテランの田中さん）
二、どの顧客の、どんな困り事を（例：仕様が二転三転する客の、曖昧な要望）
三、どう解いたか（例：先回りして複数案を用意し、迷う前に選択肢を出した）
こう書くと、「優秀」の中身が見えてきます。
この人の強みは「手が速い」ことではありません。
相手の迷いを先読みして、決めやすくする力です。
ここまで来て、ようやく強みが役割に変わります。
感覚と役割は、こう違う
同じ社員でも、感覚でとらえるか役割でとらえるかで、活かし方がまるで変わります。
| 観点 | 「優秀だ」の感覚 | 役割に変えたあと |
|---|---|---|
| とらえ方 | あの人は仕事ができる | 迷う客を決めやすくする力 |
| 使い道 | 困ったら、とりあえず頼む | その力が要る案件に意図して配置 |
| 引き継ぎ | 本人が抜けたら終わり | 他の人に型を渡せる |
| 評価 | なんとなく高評価 | 成果への貢献で説明できる |
右の列に立つと、強みが一人の中に閉じません。
会社の武器として、使いまわせるようになります。
同じ力が要る仕事を、一つ選ぶ
強みの中身が見えたら、次は活かし先です。
難しく考える必要はありません。
同じ力が必要な仕事を、一つだけ選ぶのです。
さきほどの「迷う客を決めやすくする力」なら、どこで活きるか。
新しく始めたい、仕様が固まっていない試作の案件。
ここはまさに、その力が要る現場です。
「新しい仕事だから、若手に経験させよう」ではなく、
「この力が要るから、あの人をあてる」。
配置の理由が、感覚から役割に変わります。
学びながら、強みを伸ばす
ここで一つ、付け加えたいことがあります。
強みは、見つけて終わりではありません。
活かす中で、さらに伸ばせます。
そのベテランに、新しい案件を任せる。
うまくいったこと、つまずいたことを、本人の言葉で振り返ってもらう。
その振り返りが、次の若手に渡す型になります。
一人の強みを、学びを通じて組織の力に変えていく。
これが、強みを活かし続けるということだと思います。
弱みは、責めずに中和する
強みに光を当てると、同時に弱みも見えてきます。
あのベテランは、たとえば書類仕事が苦手かもしれない。
ここで弱みを責めても、何も生まれません。
ドラッカーが言うのは、弱みの「中和」です。
苦手を直させるのではなく、強みが活きるように、周りで補う。
書類が苦手なら、そこは別の人が受け持つ。
本人は、迷う客を決めやすくする仕事に集中する。
弱みをつぶす会社より、強みを活かす会社のほうが、人は伸びます。
幹部会議で、強みを検討する問い
これは、社長一人で抱える話ではありません。
幹部会議で、一人ずつ検討してみてください。
使う問いは、次の三つです。
「この人が、いちばん成果を出した仕事は何か」
「その成果は、どんな力から生まれたか」
「その力が、次にいちばん活きる仕事はどれか」
この三問を、幹部全員で一人ずつ当てていく。
すると、人員配置が「空いているから」ではなく「強みが活きるから」で決まります。
会社の配置が、ここから変わり始めます。
原理原則に立ち返ると、人が活きる
お気づきかもしれません。
この話の芯にあるのは、特別な人事手法ではありません。
「人は、強みでしか成果をあげられない」という、ドラッカーの原理原則です。
強みを成果から取り出す。役割に変える。活きる場所に配する。
変わらない原理原則に沿って人を見ると、「あの人は優秀だ」が、会社の戦力に変わります。
先代が育てた人材が、あなたの代で、さらに活きるようになります。
ただ、自社の人の強みは、見えにくい
正直に言います。
自社の社員の強みは、社長が一人で見ようとすると、かえって見えません。
毎日いっしょに働いているから、当たり前になりすぎているのです。
「できて当然」と思っていることほど、実はその人の強みだったりします。
これは、社長の観察力の問題ではありません。外から一緒に見る相手が要るのです。
私の役割は、そこにあります。
ドラッカーの原理原則を、御社の一人ひとりの仕事に翻訳します。
月1回の社長面談で、誰の、どの力を、どこに活かすかを言葉にします。
約2時間の幹部会議で、強みを検討する問いを回し、来期の配置まで決めます。
社員の強みが顧客への貢献として活きるところまで、私が伴走します。
御社で「あの人は優秀だ」と言われている社員を一人思い浮かべてください。
その人の強みを役割に変えるとき、来月の会議で幹部と何を確かめますか。
私は、月1回の社長面談と、約2時間の幹部会議を通じて、社長が「何を選び、なぜ今なのか」を言葉にし、その意図を幹部と共有して「誰が何を試し、何を見て次の判断をするか」まで一緒に具体化しています。無料相談では、ドラッカーの「人を活かす経営7つの原則」による経営診断で、御社の現状と優先して取り組む課題を一緒に整理します。考えがまとまっていなくても、お申し込みいただけます。
