【ドラッカーのリーダーに対する名言より】
リーダーシップとは、働く者の視座を高め、人格を磨き、制約を超えさせることである。
リーダー以上になる組織はない。リーダーの限界が組織の限界である。
自分にどこまで期待するかが、その人の成長の大きさを決める。
あなたの会社があなた以上に成長することはありません。
リーダーの志が、組織の成長を決めるのです。
リーダーの志は、天よりも高くなくてはいけません。
あなたの志こそが、組織のメンバーを高い成長に導くエンジンです。
高い目標を設定できないものに、リーダーの資格はありません。
リーダーシップとは、自己犠牲の精神をもって、メンバーの視座を高め、メンバーの
成長にむけて奉仕することなのです。
リーダーの志を高めるには、リーダーはもっともっと学ぶ必要があります。
人間の尊厳を重視する、ドラッカー経営の原則を学び、組織をはるかな成長に導きませんか？
この記事でまとめたこと
■現場のアクションプラン
【１】自分の志を、一度しっかり言葉にしてみる
リーダーの限界が組織の限界になる。だからこそ、まず経営者自身が「自分は何のためにこの会社をやっているのか」を、改めて言葉にしてみてください。立派である必要はありません。ただ、自分の心から出た本当の志であることが大切です。それが、組織を引き上げるエンジンになります。
【２】部下に「できる」と期待していることを、口に出して伝える
人は、どれだけ期待されているかで成長の幅が変わります。「君ならもっとできる」「次はこの役割を任せたい」。そうした期待を、具体的に言葉で伝えてあげてください。期待されていると感じた部下は、自分でも気づかなかった力を発揮し始めます。
【３】自分自身が学び続ける姿を、部下に見せる
志を高く保つには、リーダー自身が学び続けるしかありません。本を読む、人に会う、新しいことに挑戦する。その背中を部下は見ています。「社長があれだけ学んでいるのだから、自分も」。リーダーの学ぶ姿勢が、組織全体の成長意欲に火をつけます。
■成果につながる方法とそうでない方法
| 成果につながる方法 | 成果につながらない方法 |
|---|---|
| 高い志を掲げ、自ら体現する | 現状維持で満足してしまう |
| 部下に期待を言葉で伝える | できて当たり前と黙っている |
| リーダー自身が学び続ける | 学びを部下にだけ求める |
| 人の成長に奉仕する姿勢を持つ | 人を道具として使おうとする |
| 組織の限界を自分の成長で広げる | 部下のせいにして自分は変わらない |
■経営者へのメッセージ
「リーダーの限界が、組織の限界である」。この言葉は、正直に申し上げて、少し厳しく響くかもしれません。うまくいかないことを部下や環境のせいにしたくなるとき、その原因は実は自分の志の高さにあるのではないか。そう問いかけてくる言葉だからです。
けれど、これは責める言葉ではありません。むしろ、大きな希望の言葉だと私は思っています。なぜなら、組織を伸ばす鍵が、あなた自身の手の中にあるということだからです。社員を変えようと悩むより、自分がもう一段高い志を持ち、学び続ける。それだけで、組織は後から必ずついてきます。
リーダーの志は、天よりも高く。そう聞くと気負ってしまうかもしれませんが、出発点は素朴でいいのです。目の前の社員に、もっと幸せになってほしい。お客様に、もっと喜んでほしい。その純粋な願いこそが、最も強い志になります。
あなたが一歩を踏み出せば、その背中を見て、社員もまた一歩を踏み出します。成長の連鎖は、いつもリーダーの一歩から始まるのです。
■参考にしたいリーダーシップに関する名言
「リーダーシップとは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で明確に確立することである。」
── ピーター・ドラッカー『プロフェッショナルの条件』
「リーダーたる者の責任は、自ら進んで引き受けるものであって、人から与えられるものではない。」
── ピーター・ドラッカー『現代の経営』
「自らに高い目標を課す者だけが、高い成果をあげる。」
── ピーター・ドラッカー『経営者の条件』
「志を立てるのに、老いも若きもない。そして志あるところ、老いも若きも道は必ず開ける。」
── 松下幸之助
■クライアントの実践事例
そこで私がお願いしたのは、社員を変えようとする前に、まず社長さんが自分の志をもう一段高く掲げてみませんか、ということでした。社長さんは「この町でいちばん信頼される会社になる」という思いを、改めて社員に語り始められました。あわせて、若手一人ひとりに「君にはこの役割を任せたい」と、期待を言葉で伝えるようにされたのです。
一年後、驚いたのは社長さんご自身でした。期待を伝えた若手が、自分から現場の改善を提案するようになり、資格取得に挑む社員も出てきた。「社員が変わったというより、自分が先に変わったら、社員がついてきてくれた」と話しておられたのが印象的です。
変えたのは、社長さんの志の高さと、期待を言葉にすること。たったそれだけで、組織の天井は静かに上がっていったのです。
■リーダーシップに関してよくある質問と実践へのアドバイス
Q. 自分にそんな高い志があるのか、自信がありません。
A. 最初から立派な志でなくて大丈夫です。「社員に幸せになってほしい」「お客様に喜んでほしい」。そんな素朴な願いが、志の出発点です。それを言葉にして、折に触れて社員に語るうちに、志は少しずつ輪郭を持ち、強くなっていきます。
Q. 期待を伝えても、部下が応えてくれません。
A. すぐに結果を求めないでください。期待は、一度伝えただけでは届きません。言葉にし、任せ、見守り、できたことを認める。この繰り返しの中で、人は「本当に期待されている」と感じ、応えようとし始めます。時間はかかりますが、確実に変わります。
Q. 日々の仕事が忙しく、学ぶ時間がとれません。
A. まとまった時間でなくて構いません。朝の十五分、良い本を開く。移動中に講演を聞く。小さな学びでも、続ければ必ず積み上がります。そして何より、学ぼうとする社長の姿そのものが、社員への最高の教育になります。
Q. リーダーの限界が組織の限界、と聞くと少し苦しくなります。
A. その重さは、裏を返せば大きな希望です。組織を伸ばす鍵が、他人ではなく自分の手の中にあるということだからです。社員を変えようと悩むより、自分がもう一段成長する。そう考えると、やるべきことがはっきりして、むしろ気持ちが軽くなるはずです。
なぜ、今の管理職研修だけでは組織は変わらないのか
ここまでお伝えしてきた考え方や実践法は、確かに組織を変える力を持っています。ただ、正直に申し上げると、個人の工夫や一度きりの研修だけでは長続きしないことも多いのです。担当者が代われば元に戻り、忙しくなればまた元のやり方に引き戻される。そんな会社を、私は数多く見てきました。
変化の遅い時代は、決められたことを回す「管理する管理職」でよかった。しかし今、求められているのは、経営者と視点を合わせ、一丸となって組織に変化を生み出すチェンジリーダーです。生産性、部下育成、理念の浸透——管理職が抱える課題の根本を解くヒントは、すべてドラッカーにあります。だからこそ、普通の管理職研修ではなく、ドラッカーを学ぶ研修が必要なのです。
難解なドラッカー理論を、中小企業がすぐ実践できる「仕組み」に
とはいえ、ドラッカーは難解です。言葉を抽象的に学ぶだけの研修やセミナーは「難しいだけ」で終わり、中小企業の現場では使えないことがほとんどです。
そこで村瀬弘介は、ドラッカーの理論を、中小企業がそのまま実践できる形に体系化しました。それが「村瀬式・ドラッカー7つの原則」です。導入企業は257社以上、土台となる書籍(産業能率大学出版部)は7刷のロングセラーになっています。
「分かる」だけでなく「腹落ちする」研修
知識を詰め込むだけの研修とは違います。受講した社長・管理職の方が、その場で自社の課題に置き換え、「明日、これをやろう」と動き出す。情熱と感動を伴い、心から腹落ちする——それが村瀬式の研修です。これまでの受講実績は1,520名以上。「社長の魂に火がつく」と言っていただくことも少なくありません。
管理職が育てば、組織そのものが変わっていく
一人の管理職が変われば、チームが変わります。チームが変われば、次世代の幹部が育ちます。そして組織全体が、自ら成果を生み出す集団へと変わっていく。管理職研修・社員教育は、その変化の連鎖の起点です。
ドラッカーの原理原則を組織に導入し、成果に集中する強い組織をつくる。それが、村瀬式・ドラッカーの管理職研修です。対象は経営者・経営幹部・上級管理職・マネージャー。社長の判断軸づくり、経営チームの育成、管理職のリーダーシップ向上を、コンサルティングと研修を組み合わせて実現します。
貴社の管理職研修・人材育成の課題に合わせたご相談も承っております。まずはお気軽にお問い合わせください。研修の詳細はこちらのページをご覧ください。
ブログ執筆者：ドラッカー専門の経営コンサルタント 村瀬弘介
中小企業向けに、難解なドラッカー理論を「そのまま実践できる仕組み」へと体系化した「村瀬式・ドラッカー 人を活かす経営7つの原則」を提唱。導入企業257社以上、受講者1,520名以上。全国の商工会議所・経営者団体などでのセミナー講師、上場企業・中堅企業での研修講師を年間200日以上務める。著書『ドラッカーが教えてくれる 人を活かす経営7つの原則』(産業能率大学出版部)は7刷を重ねるロングセラー。「情熱的でドラッカー愛に溢れる講義は、まるでドラッカーのイタコだ」と支持する経営者が後を絶たない。
