この記事でまとめたこと
ドラッカーの3つの質問で事業を定義する｜「我々の事業は何か・何になるか・何になるべきか」で経営を加速する
最終更新:2026年9月
「まじめに、一生懸命やっているのに、なぜか経営がうまくいかない」――。
社長であるあなたが、いま静かにそんな手ごたえのなさを感じているとしたら、その感覚、よく分かります。
私がご相談をお受けする中小企業の社長さんや幹部の方にも、本当に多いお悩みなんです。
でも、大丈夫です。同じ状態から、事業の軸を捉え直して伸びていった会社を、私はこれまで何社も見てきました。
まず、結論からお伝えします。
経営がうまくいかなくなるのは、たいてい経営が下手になったからではありません。前提としていた「事業の定義」が、環境の変化に合わなくなっているのに、同じやり方を続けているからです。
そして、その定義を毎年アップデートしていくために、ドラッカーは3つの質問を用意してくれました。
「我々の事業は今、何か」「我々の事業は何になるか」「我々の事業は、これから何になるべきか」――この3つです。
難しく考える必要はありません。順番に、一緒に見ていきましょう。
なぜ「経営が下手」ではなく「事業の定義」を疑うべきなのか
経営がうまくいかなくなると、多くの社長さんは「やり方が甘かった」「もっと頑張らなければ」と、自分たちの努力を疑います。けれど、ドラッカーの見方は少し違います。うまくいかない原因の多くは、努力不足ではなく、前提としている「事業の定義」が古くなっていることにある――。これが、この記事の出発点です。
事業の定義とは、ひとことで言えば「我が社は、何屋さんなのか」という問いへの答えです。外部環境――お客様の状況、市場、技術――は、こちらの都合とは関係なく変わり続けます。にもかかわらず、昔うまくいったやり方をそのまま続けていれば、当然、少しずつ噛み合わなくなっていく。まじめに続けているのに苦しくなるのは、たいていここに原因があるのです。
馬車の鞭メーカーの話
分かりやすい例で考えてみましょう。あなたが、馬車の鞭をつくるメーカーだとします。真面目に、一生懸命、良い鞭をつくり続けている。ところが、ある日、蒸気機関車が走り始めました。
さて、どうなるでしょうか。鞭を一生懸命つくればつくるほど、馬車そのものが世の中から減っていく。作れば作るほど、経営は苦しくなっていきます。努力が足りないのではありません。「我々は鞭メーカーだ」という事業の定義を変えないまま走り続けたことが、原因なのです。
では、どうすればよかったのか。たとえば、鞭づくりで培った「革をなめす技術」を活かして、革製の鞄メーカーや、靴メーカー、革のなめしメーカーへと、事業の定義を変えていく。「我々は何屋さんか」を捉え直せば、その会社は生き残っていけます。事業を残すためには、会社は永続しなければならない。そのために、定義を更新し続ける必要があるのです。
事業を定義するドラッカーの「3つの質問」
では、どう捉え直せばいいのか。ここが、この記事でいちばんお伝えしたいところです。ドラッカーは、事業を定義するために、時間軸の異なる3つの質問を投げかけます。今・これから・あるべき姿、という3つの角度から自社を見つめ直す問いです。
質問①:我々の事業は「今」、何か
最初の問いは、「我々の事業は、今、何か」。ここで大切なのは、自社の側からではなく、顧客・市場・外部からスタートして答えることです。ドラッカーは、事業の定義は必ず顧客から始めよ、と言い切っています。
「うちは○○を作っている会社です」と、商品名で答えるのは簡単です。けれど、それでは足りません。お客様は誰か。どこにいるのか。何を買っているのか。そのお客様にとっての価値は何か。――この4つを、市場の側から冷静に見つめる。お客様が本当に買っているのは、あなたの「商品」ではなく、その商品が生み出す「価値」のほうです。有名な例で言えば、ドリルを買う人が本当に欲しいのは「ドリル」ではなく「穴」なのです。今の事業を、この顧客の目線で言い直すこと。それが第1の質問です。
質問②:我々の事業は「何になるか」――マーケティングの質問
2つめは、「我々の事業は、これから何になるか」。ドラッカーはこれをマーケティングの質問と呼びました。今、どんな変化が起きていて、このままの状態を続けたら、自社の事業はどうなっていくのか。それを見通す問いです。
先ほどの鞭メーカーで言えば、「このままなら、我々の事業は"陳腐化した過去の商品"になっていく」となります。市場の変化、お客様の変化、技術の変化。こうした外部の動きを見て、「放っておいたら、うちの事業は何になってしまうのか」を直視する。ここから目をそらさないことが、変化に飲み込まれないための第一歩なのです。
質問③:我々の事業は「何になるべきか」――イノベーションの質問
3つめは、「我々の事業は、これから何になるべきか」。ドラッカーはこれをイノベーションの質問と呼びます。ドラッカーは「変化を機会とせよ」と説きました。外部環境が変わっていく中で、事業を残し、会社を永続させるために、我々は何に変わっていくべきなのか。それを能動的に描く問いです。
鞭メーカーなら、「コアである革をなめす技術を活かして、鞄メーカーになろう。靴をつくろう」と答えを出す。①で今を捉え、②で放置した先を見通し、③でなるべき姿を選び取る。この3つがそろって初めて、事業の定義は"未来に向かって"更新されるのです。
事業の定義は「毎年」更新する ―― 一度決めて終わりではない
ここで、ぜひ押さえていただきたいことがあります。事業の定義は、創業のときに一度決めて終わり、ではありません。外部環境は毎年変わっていくのですから、定義もまた、毎年、問い直し、更新し続けなければならないのです。
「我々の事業は今、何か」「何になるか」「何になるべきか」。この3つを、できれば毎年、経営の節目で問い直す。そうやって自社の戦略や、これから扱う商品のあり方を少しずつ変えていく。地味に思えるかもしれませんが、この積み重ねこそが、変化の速い時代に会社を存続させ、経営を加速させていく確かな土台になります。
あなたの会社は大丈夫？「事業の定義」が古びているサイン
次のようなサインに、心当たりはないでしょうか。1つでも当てはまれば、事業の定義を問い直すタイミングかもしれません。
- 「うちは何屋か」を、社長と幹部で説明すると、微妙に答えがバラバラになる
- まじめに一生懸命やっているのに、なぜか数字がじわじわ伸び悩んでいる
- お客様が「何に価値を感じて買ってくれているのか」を、商品名以外で言葉にできない
- ここ数年、事業の定義を経営陣で正面から話し合ったことがない
- 「このままいくと、うちの事業はどうなるか」を、誰も直視できていない
どれも、能力の問題ではありません。「今・これから・あるべき姿」を問い直す機会が、なかっただけなのです。
事業の定義は、社長ひとりのものではない ―― 人材育成の視点から
ここまでは主に社長に向けてお話ししてきましたが、もう一つ、大切な視点があります。この3つの質問は、社長ひとりで答えを出して配るものではないということです。
考えてみてください。事業の定義が社長の頭の中だけにあって、言葉になっていなかったら、現場の管理職やメンバーは、日々の判断を何を基準にすればいいのでしょうか。「我が社は何屋で、お客様にとっての価値は何か」が共有されていないから、現場は迷い、いちいち社長にお伺いを立てることになる。任せたくても、任せられない。事業の定義が言葉になっていないことは、実は、権限委譲や人材育成が進まない根っこの原因でもあるのです。
だからこそ、私は、この3つの質問を幹部や管理職と一緒に問い、答えを共有する「対話の型」として使うことをおすすめしています。「我々の事業は何か」を一緒に考え抜くプロセスそのものが、次の世代のリーダーを育てていく。答えを配るのではなく、一緒に問う。ここに、事業の定義を"経営の道具"であると同時に"人を育てる道具"にしていく鍵があります。
今日から実践できる4つのアクションプラン
では、どうすればいいのか。明日から現場でできることを、4つお伝えします。
①「我々は何屋か」を、顧客の側から一文で書き出す
まず社長自身が、「うちは、○○なお客様の、△△という価値を実現する事業だ」と、顧客の側から一文で書き出してみてください。商品名で終わらせず、「お客様は誰か・何に価値を感じているか」まで踏み込むのがコツです。ドリルではなく、穴。ここを言葉にできると、事業の輪郭がはっきりしてきます。
②「このままなら、何になるか」を直視する時間をとる
次に、②の質問です。市場・お客様・技術の変化を並べ、「今のやり方を続けたら、3年後・5年後、うちの事業は何になっているか」を、幹部と一緒に正直に書き出してみる。都合の悪い未来ほど、目をそらさずに直視する。ここが変化への強さを生みます。
③自社の「コアとなる強み」から、なるべき姿を描く
そのうえで、③です。自社が積み重ねてきた「コアとなる技術・強み」は何かを洗い出し、それを活かして何になるべきかを描く。鞭メーカーの「革をなめす技術」のように、今の事業の奥にある強みは、次の事業への橋渡しになります。ゼロから探すのではなく、足元の強みから未来を描くのです。
④3つの質問を「毎年の幹部会議」の定番議題にする
そして、これを一度きりで終わらせないために、「我々の事業は今何か・何になるか・何になるべきか」を、毎年の経営計画や幹部会議の定番議題として組み込む。社長が答えを配るのではなく、幹部・管理職に問いを投げ、一緒に考え抜く。この場が、事業を更新し続ける仕組みであり、同時に次のリーダーを育てる場にもなります。
そして、ここまでの4つは「あれもこれも」と身構える必要はありません。
これらはすべて、村瀬式・ドラッカーの7つの原則の実践シートを日々書き込んでいくだけで、組織の「仕組み」として自然に身につき、定着していきます。
やることは一つずつ。村瀬にご相談いただき、言われたとおりに進めていただければ、難しく考えなくても、平易に、そして確実に根づいていきます。
よくある質問
Q. ドラッカーの「3つの質問」と「経営者に贈る5つの質問」は、どう違うのですか？
どちらも事業の本質を問うものですが、切り口が違います。ここでご紹介した3つの質問は、「今・これから・あるべき姿」という時間軸で、事業の定義そのものを更新していくための問いです。一方の5つの質問(使命・顧客・価値・成果・計画)は、経営計画を立てる前に事業の全体像を整理する問い。まずはこの3つで事業の定義の軸を捉え、そのうえで5つの質問で計画に落とし込む、と考えると分かりやすいでしょう。
Q. 事業の定義は、どのくらいの頻度で見直すべきですか？
基本は毎年です。外部環境は毎年変わりますから、定義もそれに合わせて問い直します。加えて、大きな技術革新やお客様の変化、法改正などがあったときは、そのつど臨時で見直すのが理想です。一度決めた定義に固執するのが、いちばん危険なのです。
Q. 3つの質問は、社長だけで考えればいいですか？
いいえ、ぜひ幹部や管理職を巻き込んでください。社長ひとりで答えを出して配るより、一緒に問い、答えを共有するほうが、現場が自分で判断できるようになります。そして、その考え抜くプロセスそのものが、次世代のリーダーを育てる何よりの機会になります。事業の定義は、経営の道具であると同時に、人を育てる道具でもあるのです。
Q. うちのような小さな会社でも、事業の定義は必要ですか？
むしろ、小さな会社ほど必要です。経営資源が限られているからこそ、「何をするか」と同じくらい「何をしないか」をはっきりさせ、力を注ぐ一点を選び取ることが大切になります。3つの質問は、その選択と集中の羅針盤になります。
Q. 何から始めればいいですか？
まずは社長ご自身が、「我々は何屋か」を顧客の側から一文で書き出してみてください。そのうえで、その一文を幹部に見せ、「うちは、お客様にとって本当は何屋だと思う？」と問いかけてみる。そこから、対話が始まります。
まとめ
経営がうまくいかなくなるのは、経営が下手になったからではありません。前提としていた事業の定義が、変わりゆく環境に合わなくなっているのに、同じやり方を続けているからです。
だからこそ、ドラッカーの3つの質問――「我々の事業は今、何か」「何になるか」「何になるべきか」――を、毎年、幹部や管理職と一緒に問い直す。事業を更新し続けるこの習慣が、変化の時代に会社を永続させ、経営を加速させていきます。それは同時に、次のリーダーを育てる場にもなるのです。
このテーマに関する、ドラッカーからのヒントを動画でも解説しています。村瀬の情熱の講義でインプットしてみてください。
なぜ、一般的な管理職研修では組織が変わらないのか
ここまでの「事業を定義する3つの質問」は、今日からでも問い始めることができます。
ただ、正直にお伝えすると、個人の工夫や一度きりの研修だけでは、なかなか続きません。
これも、多くの経営者が同じ壁にぶつかるところなんです。
変化のゆるやかだった時代なら、管理職は決められたことを「管理」するだけで十分でした。
けれど、変化の速い今は違います。求められているのは、
経営者であるあなたと視点を合わせ、現場を一丸にして、自ら組織に変化を生み出す「チェンジリーダー」です。
「管理」の技術だけでは、組織は根っこから変わりません。
根本の答えはドラッカーにある。でも“普通のドラッカー”では実践できない
生産性、部下育成、理念の浸透、組織の元気――。
こうした悩みの根っこを解くヒントは、実はそのすべてが、ドラッカーの原理原則の中にあります。
だからこそ、目先の技術を教える一般的な研修ではなく、ドラッカーの本質を学ぶ研修が必要なのです。
とはいえ、ここで多くの方がつまずきます。ドラッカーの原著は、分厚くて、正直とても難しい。
言葉を抽象的に学ぶだけの研修やセミナーは、「難しかった」で終わってしまい、
中小企業の現場ではそのまま使えないのです。
中小企業が“すぐ実践できる”村瀬式ドラッカー7つの原則
そこで私は、この難しいドラッカーの理論を、
中小企業がそのまま現場で使える形に絞り込んで体系化しました。
それが「人を活かす経営 7つの原則」です。おかげさまで257社以上に導入いただき、
産業能率大学出版部から出した書籍も7刷を重ねています。
いちばんの特長は、一度きりの研修で終わらせず、すぐに実践でき、
「仕組み」として組織に定着すること。
マーケティング、イノベーション、成果、学習、リーダーシップ、使命、人を活かすマネジメント。
この7つを順に根づかせていくと、管理職の一人ひとりが、自然とチェンジリーダーへと育っていきます。
| 観点 | 一般的な管理職研修 | 村瀬式ドラッカー7つの原則研修 |
|---|---|---|
| 育てる人材 | 組織を管理する管理職 | 組織に変化を生むチェンジリーダー |
| 分かりやすさ | ドラッカーは難解で実践しにくい | 中小企業が実践できる、一番わかりやすい形に体系化 |
| 定着 | 一過性で終わりがち | すぐ実践でき、仕組みとして組織に定着 |
| 伝え方 | 知識を頭で理解させる | 情熱を込め、心から腹落ちさせる |
| 実績 | ― | 導入257社以上／受講1,520名以上 |
情熱が、組織に火をつける
多くの研修は、知識を頭で理解させて終わります。
でも私は、ドラッカーが込めた情熱そのままに、心から「腹落ち」していただくことを、何より大切にしています。
その熱量は、YouTubeの講義動画を見ていただければ、きっと伝わるはずです。
これまで受講された社長さんや管理職の方から、
「社長魂に火がついた」「他のセミナーにはない、魂からの感動があった」といった声を、数えきれないほどいただいてきました。
理屈で終わらせない。心を動かす。だからこそ、研修のあとに行動が変わり、組織に火がつくのです。
管理職が育てば、組織そのものが変わっていく
一人の管理職が変われば、そのチームが変わります。チームが変われば、次の幹部候補が育つ。
そうやって、組織全体が確実に変わっていきます。
これが、一般的な管理職研修と、村瀬式ドラッカー「7つの原則」研修との、決定的な違いです。
「まずは本を読んでから」という経営者の方も、たくさんいらっしゃいます。
産業能率大学出版部『ドラッカーが教えてくれる 人を活かす経営7つの原則』(7刷)も、どうぞ手に取ってみてください。
そのうえで、貴社の管理職研修や組織づくりのお悩みに合わせたご相談も、いつでもお受けしています。
大丈夫です。一緒に、その一歩を考えていきましょう。まずはお気軽にお問い合わせください。
